PRO Profil Magazin 2023 FR

Éditorial
Tables des matières
Autres horizons
Good News
1: Durables, par respnsabilité
La boucle est bouclée
2: Innovants, par fascination
All about Family Business
Forts, ensemble
La bobine de papier transparente
Recherche d’un site: Investisseur innovant et voisin engagé
3: Respectueux, par conviction
La création de valeur par l’estime
La durabilité comme partie intégrante du travail et de la vie quotidienne
Questions d’enfants – Réponses de Maximilian Heindl
Perspective 2024
Mentions légales

CHÈRES LECTRICES, CHERS LECTEURS, Le principe de l’entreprise familiale constitue un élément essentiel de la réussite de Progroup. Lorsque j’ai pris le poste de président du directoire de mon père au tournant 2022/2023, on m’a transmis des responsabilités pour garder l’entreprise viable et en bonne santé, mais aussi faire d’elle une société avec des valeurs et des objectifs clairs. La durabilité n’englobe pas uniquement des aspects écologiques. Depuis la création de Progroup, elle fait partie de notre stratégie et nous la mettons en pratique. Cela commence par nos produits et se poursuit avec tous les processus de production. Elle s’étend également au comportement à adopter avec les colla- borateurs, les partenaires notre entreprise ne pourra Pour nous, cela est une de Profil au thème de a beaucoup. Car, pour être commerciaux et les voisins de nos sites. Sans elle, pas assurer sa relève. raison suffisante pour dédier le présent numéro la durabilité sous toutes ses facettes – et il y en précis, nous ne construisons pas de machines à papier, d’usines de carton ondulé ou de centrales « waste to energy » : nous construisons des systèmes circulaires qui ménagent les ressources. C’est notre « Green Circle » (page 14). Nous misons également sur notre leadership en matière de technologie. Nous poursuivons ce développement par de nombreux projets, comme par exemple « Paper for WPA » (page 32). Outre les relations commerciales, les relations familiales sont tout aussi importantes pour notre succès sur le long terme. La société JH Holding est, à cet égard, un garant essentiel : elle fait en sorte que Progroup se poursuive au sens de la famille. Mon frère Vinzenz et moi-même sommes des sociétaires d’égal à égal, nous nous complétons de manière parfaite. Avec la Professionals Academy, il a développé un concept qui élève les relations que nous entretenons avec nos clients et partenaires – également des entreprises familiales dans la grande majorité – à un niveau supérieur (page 24). Dans cette édition de Profil, encore. Je vous souhaite vous en saurez plus sur ces thèmes, et bien d’autres beaucoup de plaisir en lisant ce numéro. Maximilian Heindl, CEO 3

14 24 Éditorial _________________________________________ 3 Autres horizons Visions, prévisions, estimations. ________________________________________ 6 Good News Des nouvelles positives du secteur. _________________________________________ 10 Perspective __________________________________ 50 Mentions légales ______________________ 51 1.1 La boucle est bouclée Une économie circulaire systématique pour une production respectueuse des ressources. ___________ 14 RES PON SABI LITÉ 4

46 40 FAS CI NA TION 3.1 La création de valeur par l’estime Une culture d’entreprise positive comme facteur de réussite essentiel. ________________________ 3.2 La durabilité comme partie intégrante du travail et de la vie quotidienne Interview avec des employés de Progroup. __________________________________________________ 40 46 2.1 All About Family Business La Professionals Academy élève la collaboration des entreprises familiales à un niveau supérieur. _____________________ 24 2.2 Forts, ensemble Bernhard et Maike Lemmink nous parlent d’un partenariat de longue durée empreint de conﬁance et de réussite, et disposant d’un grand potentiel pour l’avenir. _________________________________________________________________________________ 29 2.3 La bobine de papier transparente Comment le projet-pilote « Paper for WPA » assure encore plus de durabilité et de ﬁabilité dans la production de carton ondulé. _____________________________________________________ 32 2.4 Investisseur innovant et voisin engagé Comment Progroup exploite de nouveaux sites. ______________________ 34 3.3 Les enfants posent des questions – Maximilian Heindl répond Des questions sur le thème de la durabilité, posées au chef de Progroup par des enfants inscrits dans des associations et institutions partenaires. ____________________________ 48 CON VIC TION 5

AUTRES VISIONS. PRÉVISIONS. ESTIMATIONS. Participer activement à la construction de l’avenir et veiller à ce qu’il soit vivable pour nos enfants – cela a toujours été l’exigence de Progroup. Pour ce, il est indispensable de comparer régulièrement ses propres visions aux analyses des spécialistes de renom. La plupart des spécialistes sont unanimes à penser que l’économie et la société se trouvent au seuil d’énormes changements dont les conséquences ne sont pas encore prévisibles. Certains prévoient même que ces conséquences seront plus considérables que la disruption causée par l’industrialisation. Ils sont, au moins, largement d’accord sur les princi- paux thèmes : le changement climatique, le New Work, la numérisation et l’intelli- gence artificielle. De nombreux acteurs de la scène entrepreneuriale et chercheurs de tendances renommés se sont déjà exprimés sur ces thèmes et ont osé sortir des sen- tiers battus. Leur credo : un grand nombre de nouvelles opportunités pour l’économie et la société seront bientôt offertes. Il ap- partient désormais aux entreprises de les saisir et de participer activement à la créa- tion de mégatendances. Nous partageons ce point de vue et en avons également tenu compte dans le présent numéro de PROfil. Les illustrations de cet article ont été réali- sées grâce à l’intelligence artificielle. HORIZONS 6

DU RA BILI TÉ « L’économie n’agit (...) pas dans un territoire sans loi. Pour atteindre une économie durable, il faut une politique qui fournit le cadre adéquat – sur le plan local et régional, national, européen et international. » Reinhard Schneider, gérant de la société Werner & Mertz GmbH. Extrait de son livre « Die Ablenkungsfalle » (Le piège de la distraction). « Je crois que les choses peuvent changer. Nous disposons déjà de quelques-uns des outils dont nous avons besoin pour cela – et pour ce qui est de ceux dont nous ne disposons pas encore, je suis, sur la base de tout ce que j’ai appris sur le climat et la technologie, optimiste quant au fait que nous pourrons les inventer, les employer et éviter la catastrophe climatique si nous agissons assez rapidement. » Bill Gates, créateur du groupe Microsoft Corp. et de la Bill & Melinda Gates Foundation. Extrait de son livre « Wie wir die Klimakatstrophe verhindern. Welche Lösungen es gibt und welche Fortschritte nötig sind » (Climat : Comment éviter un désastre. Les solutions actuelles. Les innovations nécessaires.) Édition allemande, Munich 2021. 7

« Le New Work décrit un bouleversement de notre époque qui commence avec la question du sens et qui transforme complètement le monde du travail. L’ère de l’économie créative a commencé. Nous quittons la méritocratie classique et rationnelle. Nous ne travaillons plus pour vivre et nous ne vivons plus pour travailler. À l’avenir, il s’agira de la symbiose réussie de la vie et du travail. » Tristan Horx, chercheur de tendances et futurologue au sein de la société Zukunftsinstitut GmbH. AVE NIR DU TRAV AIL « La principale vertu d’une organisation viable, c’est d’encourager l’auto-réflexion et l’autonomisa- tion et de créer un cadre pour que cela puisse se déployer. » Anja Förster, auteure de best-seller et co-fondatrice de la communauté « Rebels at Work » qui, selon ses propres indications, brise les structures sclé- rosées au sein de l’économie et des organismes, et veut repenser les notions de gérance et de collaboration. 8

INTELLI GENCE ARTIFI CIELLE ET NUMÉRI SATION « C’est un moment unique : nous avons une influence sur la manière dont l’IA façonnera la société. Et cela vaut dans les deux sens : la technologie nous forme et nous la formons. Il y a aussi tout un tas de questions concernant les conséquences que cela aura sur la société. Et il y a tout un tas de questions éthiques et philosophiques dont nous devons tenir compte. Il est important d’inclure diffé- rentes voix, comme celles des philosophes, des chercheurs en sciences sociales, des artistes et des acteurs du domaine des sciences humaines. » Mira Murati, directrice technique d’OpenAI, dans une interview accordée au Time le 5 février 2023. 9 « Il n’y a pas d’alternative à la transformation numérique. Les entreprises visionnaires exploreront de nouvelles options stratégiques – celles qui ne s’adapteront pas échoueront. » Jeff Bezos, créateur et PDG de la société Amazon.com Inc.

GOOD NEWS Crise énergétique, conflits, catastrophes : les actualités ne relatent souvent que des événements négatifs. Avec nos Good News, nous offrons un contrepoids. Plongez-vous dans les grands et les petits succès du secteur et de Progroup. HOMMAGE À L’ŒUVRE DE TOUTE UNE VIE En mars 2023, le fondateur de Progroup et vice-président du conseil de surveillance Jürgen Heindl a été intégré dans le “Hall of Fame” des entreprises familiales du Handelsblatt. Depuis 2009, le premier journal économique et ﬁnancier d’Allemagne décerne cette distinction à des personnalités exceptionnelles venant d’entreprises familiales, en collaboration avec la société d’audit KPMG AG et la fondation spécialisée dans les entreprises familiales Stiftung Familienunternehmen. 79% de vieux papiers ont été réutilisés en Allemagne en 2022 selon l’association Die Papierindustrie e.V. Par comparaison : en 1990, le taux d’utilisation des vieux papiers s’élevait à 49 pour cent. Au total, 17 millions de tonnes de vieux papiers ont été utilisées. LES EMBALLAGES EN CARTON ONDULÉ SUIVENT UN CYCLE Le Verband der Wellpappen-Industrie e.V. (VDW) a indiqué que le taux moyen de matériaux recyclés au sein de l’industrie du carton ondulé s’élève à plus de 80 pour cent ; plus de 20 cycles de recyclage sont ainsi comptabilisés en moyenne. Le carton ondulé a par ailleurs un avantage écologique décisif : une base constituée de matières premières renouvelables. 10 ÉMISSIONS DE CO² RÉDUITES Selon la CEPI, les émissions de CO² de l’industrie de la pâte et du papier ont baissé de 36%depuis 2005.

82% « Plus des deux tiers des marchandises RENFORCEMENT DES RÉGIONS RURALES 82 pour cent des employés de l’industrie du papier travaillent dans des régions rurales. L’industrie du papier apporte ainsi une contribution importante aux forces décentralisées de l’Allemagne, et assure ainsi la stabilité et la prospérité des régions rurales, explique l’association Die Papierindustrie e.V. en Allemagne atteignent leur destination dans des emballages en carton ondulé solides. » Dr. Steffen P. Würth, président du Verband der Wellpappen-Industrie e.V. (VDW) DEUXIÈME CENTRALE « WASTE TO ENERGY » Progroup transforme son siège de Sandersdorf- Brehna en un site écologique zéro déchet. La deuxième centrale « waste to energy » ultramoderne de l’entreprise voit le jour à proximité directe de la papeterie PM3. En juin 2023, la pose solennelle de la première pierre de ce projet a eu lieu. « CONCERNANT LE PAPIER, LE CARTON-PÂTE, LE CARTON, LE VERRE, LE MÉTAL ET LE PLASTIQUE, LE SECTEUR A ÉCONOMISÉ PRÈS DE 23 MILLIONS DE TONNES DE MATÉRIAU DEPUIS 1991 GRÂCE À DES EMBALLAGES PLUS LÉGERS. » Kim Cheng, gérante – Deutsches Verpackungsinstitut (dvi) UNE DISTINCTION POUR LE PRINCIPE DU « ZÉRO DÉCHET » Au printemps 2023, Progroup a reçu un prix très prisé dans le secteur du papier – le « Pulp & Paper International Award » – dans la catégorie « Sustainability Leadership Award 2023 ». Cette distinction vient rendre hommage aux sites haute technologie de Progroup, que l’entreprise a construits selon les règles d’une économie circulaire efficace et suivant un principe « zéro déchet » très strict. 11 FastmarketsPPI Forest Product Awards 2023Sustainability Leadership Award 2023Progroup AG FastmarketsPPI Forest Product Awards 2023Sustainability Leadership Award 2023Progroup AG

Mais Progroup construit des papeteries, non ? Autrefois, c’est comme ça qu’on voyait les choses. « Mais plus aujourd’hui », affirme le PDG de Progroup, Maximilian Heindl. « Nous construisons des systèmes circulaires résolument modernes. » Cela fait long- temps qu’on ne peut plus vraiment parler de « machines à papier ». Une machine de ce type vit 50, 60, voire 70 ans. Il faut donc la construire dès le début avec un bon concept de durabi- lité et une vision à long terme. Pour Progroup, il ne s’agit pas seulement d’un cycle dans lequel le carton ondulé est transformé en vieux papiers qui deviennent des papiers pour ondulés, etc. Depuis la mise en service de la première machine à papier en 2001 à Burg, près de Magdebourg, l’entreprise s’attache à mettre en place une straté- gie zéro émission et zéro déchet avec l’objectif de parvenir à des circuits fermés pour l’eau et l’électricité. Le cœur de métier reste le papier pour ondulé et le carton ondulé, mais toutes les phases de production sont optimi- sées en vue d’améliorer leur fonction circulaire. Et cela commence par la matière première (les vieux papiers) et leur transformation qui s’effectue chez Progroup dans un tambour de désinté- gration. Celui-ci n’écrase pas les fibres ; elles peuvent donc être trois fois plus recyclées et ainsi revenir 18 à 25 fois dans le cycle de production, contre 6 à 7 fois auparavant. Mais l’optimisation du recyclage du papier n’est qu’une com- posante parmi d’autres. Réutiliser l’eau et l’énergie est tout aussi important. L’EAU : EMPLOI OPTIMISÉ D’UNE RESSOURCE INESTIMABLE La production de papier nécessite d’énormes quantités d’eau. Les moulins à papier étaient autrefois toujours construits sur des cours d’eau pour justement garantir l’accès à cette pré- cieuse ressource. Mais aujourd’hui, cette technique ne permet plus d’assu- rer la production de papier. Pourquoi ? Parce que l’eau vient à manquer… La Responsabilité 15 VALORISATION THERMIQUEPAPETERIE

que celui de l’installation de Burg, et le potentiel est loin d’être pleinement exploité : « Nous avons encore une marge de progression. Nous voulons doubler nos économies d’eau d’ici 2030 pour n’utiliser que 40 % de la quantité normalement utilisée par une installa- tion classique. » L’ÉNERGIE, UN DÉVELOPPEMENT ÉVOLUTIF EN TROIS ÉTAPES En parallèle de ses circuits fermés pour l’eau et le papier, Progroup met la même détermination à fermer le cycle énergétique. « La philosophie Green- field est l’un de nos principaux atouts : sécheresse arrive chaque année tou- jours plus tôt en Europe centrale. Le niveau des fleuves et des lacs de rete- nue chute dramatiquement, ce qui entraîne fréquemment des restrictions importantes dans certaines régions. Selon Maximilian Heindl, rien ne garantit que les entreprises pourront continuer à puiser l’eau nécessaire dans les grands fleuves comme le Rhin ou l’Oder. Cela soulève une question fondamentale : que se passera-t-il lorsque les fabricants de papier ne pourront plus prélever l’eau de surface des fleuves ? « C’est un sujet préoccu- pant… et que nous prenons forcément en compte dans notre analyse des risques dans le cadre de la construction d’une usine à papier. » La réponse de Progroup est aussi simple que compliquée à exécuter : il faut économiser l’eau, la traiter et la réutiliser. « Un système hydraulique en circuit fermé nous pousse à chercher et à exploiter des terrains indépendants des fleuves et des eaux de surface pour nos usines à papier », explique Maximilian Heindl en citant le site de Burg, près de Magdebourg. Depuis la construction de sa première papeterie à cet endroit il y a 22 ans, Progroup n’a cessé de réfléchir à ce sujet. Bien plus tôt que ses concur- rents… Aujourd’hui, deux des trois papeteries de Progroup (PM1 à Burg et PM3 à Sandersdorf-Brehna) fonc- tionnent en circuit hydraulique fermé pour réduire la consommation d’eau. On y traite donc l’eau pour pouvoir la réutiliser. Une station de traitement des eaux de recirculation intégrée à PM3 réduit la consommation d’eau de 80 % par rapport à des installations classiques. Ce processus produit du biogaz (résidu du cycle de l’eau) qui sert à son tour à l’optimisation énergétique de l’entreprise. Aux dires de Maximilian Heindl, le circuit fermé de Sandersdorf-Brehna est déjà beaucoup plus sophistiqué 16 Responsabilité

P r o la p pie r e g r o u m r à B iè p e e r m st e r o p a à la p c e l’u sin E n 1 0 n 2 tr e à p ale tr 1, l’e a n n tr e d u u c tio n é v r g e a c n 2 n. À l’é hin olu e à p 1. a U 0 0 tio a sf pie o r p ris p o q u C e m h y a c s d d é c u r a o n o m e u d r a hin uliq u ble e ie cir t in t c x e à p e fe r a e r n m o d pie m é e ulair e c e r e o n èle r, sit xist stit u c t u s p e m r d’Eis a n e fa t le m s à s u u é c c e à S éjà. e d e la s e u s uit e d e e n h ü s d tt e n è s o a n d e e r n t s r s d U n e ali giq e lo s r e m s s o n p pie e r n cir e, c’é c r a r uit h ait u t é c iliale a ts e t. e a h d st m is e n é n n s m a n é v e n y d t e : olu r a tio uliq n n n e p r e e r e r vic gie, ju e s o vi d rf- B e b r e a s e n t e a u a tio u s n h e p a. L n éle ein d’u c s. e u r c o u e cir triq r la tr uit e c u n e st a p r e à c e m iè ô r t é d e e oisiè m e u é la p e fe e r m r m m iè r o d u o n c é a é diale. tio t é in t n d e é g r é sur chaque nouveau site, nous investis- sons à long terme en optant pour les meilleures technologies disponibles », explique Maximilian Heindl. Le déve- loppement en est automatiquement évolutif. La première étape remonte à 2001, avec le lancement de la production de papier de la papeterie PM1 à Burg. C’est la première fois que nous travaillons avec un circuit d’eau fermé. Nous avons aussi emprunté de nouvelles voies en matière d’énergie. À l’époque, on utili- sait encore beaucoup de lignite dans l’est de l’Allemagne, mais Progroup a décidé d’opter pour un carburant plus respectueux de l’environnement : le gaz. Et Jürgen Heindl envisageait déjà d’autres sources d’énergie ! Les vieux papiers représentaient une belle opportunité : après leur dissolution, 10 à 15 % deviennent d'autres composants, notamment du plastique. En inciné- rant ce dernier, il fournit une énergie précieuse pour la production de papier. Et les fibres trop courtes ne pouvant plus être utilisées pour la fabrication du papier sont transformées en boue. Cette boue est une biomasse précieuse Responsabilité 17 PAPETERIE

qui peut aussi être incinérée. Aujourd’hui, environ 50 % de la valori- sation énergétique de Progroup pro- vient de cette biomasse. Et ce chiffre ne fait qu’augmenter ! En outre, les impuretés qui passent des vieux papiers dans l’eau de traitement sont biologiquement dégradées lors du traitement de l’eau dans des conditions anaérobies (étanches à l’air) et transfor- mées en biogaz. Cette source d’énergie sert à son tour à la production de vapeur, essentielle à la production de papier. Rien que cela couvre déjà plus de 10 % des besoins énergétiques d’une papeterie. UNE PRODUCTION ÉNERGÉTIQUE REPOSANT UNIQUEMENT SUR DES COMBUSTIBLES DE SUBSTITUTION Jürgen Heindl, fondateur de l’entreprise, avait déjà pour ambition de trouver une solution de centrale plus autonome et économe. Une dizaine d'années plus tard, il a pu mener à bien la deuxième étape de son projet avec la construction d’une deuxième papeterie à Eisen- hüttenstadt. Sa centrale ultra-moderne transformant les déchets en énergie fonctionne exclusivement avec des combustibles de substitution. Elle s’in- tègre pleinement dans la stratégie zéro déchet de l’entreprise puisque tous les 18 Responsabilité USINE DE PLAQUES DE CARTON ONDULÉ

déchets sont transformés en énergie et demeurent dans l’usine. « Nous nous sommes dit qu’il fallait éliminer les combustibles fossiles et valoriser non seulement le papier, mais aussi les autres composants », se souvient l’ac- tuel vice-président du conseil de sur- veillance, revenant sur la motivation qui se cache derrière cet investisse- ment. La centrale affiche une capacité d’environ 400 000 tonnes de combus- tibles de substitution. Chaque année, elle produit environ un million de tonnes de vapeur et quelque 150 gigawatts-heures d’électricité. L’idée de récupérer de l’énergie à partir de circuits fermés était révolution- naire. En 2008, PM2 obtient pour la première fois la certification EMAS (système de management et d’audit environnemental) de l’Union euro- péenne. Depuis lors, Progroup commu- nique chaque année de manière trans- parente sur la mise en œuvre de ses mesures EMAS et les fait contrôler par un organisme indépendant. Tous les trois ans, l’entreprise est soumise à un audit complet mené par un expert environnemental accrédité afin d’obte- nir à nouveau la certification. exe m ples e m blé m atiques d’écono mie circulaire. Pour son papier pour ondulés, Les produits de Progroup sont des Progroup utilise exclusive m ent des vieux Le produit final, le carton ondulé, est lui papiers co m m e m atière pre mière. Produits durables : aussi recyclable. Une fois en fin de vie, il est traité et réutilisé, partout en Europe. Tous les sites de production Progroup sont certifiés FSC®. Le papier pour ondu- lés et les plaques de carton ondulé sont labellisés FSC® Recyclé¹ et FSC® Mixte². ¹ FSC-C106840 ² FSC-C133251 En juin 2023, elle a obtenu ce label environnemental européen pour la sixième fois. Il certifie que Progroup a réduit sa consommation d’énergie dans le cadre d’un système de gestion de l’environnement, qu’elle a écono- misé des ressources précieuses comme l’eau, minimisé les résidus et ainsi contribué efficacement à la protection de l’environnement, bien au-delà des prescriptions légales. UN CIRCUIT D’EAU ET D’ÉNERGIE ENTIÈREMENT FERMÉ PM3, qui a vu le jour en 2020 à Sandersdorf-Brehna, est aussi certifiée EMAS. Ici, Progroup a vu encore plus grand : « Nous avons combiné les modèles à succès des deux premières papeteries. Le circuit hydraulique fermé existe déjà. Une alimentation électrique durable et interne constitue la suite logique au sein de notre économie circu- laire respectueuse des ressources », indique Maximilian Heindl, en résu- mant sa philosophie et le chemin par- couru. Exprimée en chiffres, l’étendue des économies est stupéfiante : grâce à cette technologie, Progroup économise annuellement jusqu’à 3,75 millions de mètres cubes d’eau à Sandersdorf- Brehna et prévoit jusqu’à 62 kilowatts- heures d’économies en gaz naturel après la mise en service de la centrale. Cette centrale transformant les déchets en énergie est en construction depuis mars 2023. Elle jouxte la papeterie PM3 de Sandersdorf-Brehna et devrait être fonctionnelle fin 2025. La centrale couvrira ainsi 100 % des besoins en vapeur du site et un tiers de l’électricité nécessaire. Dans le futur, elle pourrait même alimenter la région en chauf- fage ! « Nous pourrions injecter la chaleur non utilisée, du fait d’un niveau de pression inadéquat, dans les réseaux de chauffage urbain. » À la lumière des récentes discussions sur le chauffage, Maximilian Heindl est cer- tain que le chauffage urbain reprendra du service. « Le Danemark a déjà de très bons résultats. Ce pays est passé au chauffage urbain et constate un fort impact sur la réduction de CO₂. » Responsabilité 19

INNOVATION : DÉVELOPPEMENT SYSTÉMATIQUE DE L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE Quelles autres possibilités s’offrent à Progroup à l’avenir ? Il y a toujours celle de suivre le développement technologique et d’investir dans des machines plus économes. Mais Progroup serait ici dépendant des déve- loppements de ses fournisseurs, et une telle dépendance n’est pas au goût de l’entreprise. Par ailleurs, ce potentiel resterait tout relatif, car les usines emploient déjà la technologie la plus récente. Maximilian Heindl voit des pistes d’amélioration ailleurs, notamment dans la commande intelli- gente des processus de production. « Je crois que le plus grand potentiel exploi- table réside dans une numérisation rigoureuse et l’utilisation intensive des sources de données, que ce soit avec l’intelligence artificielle ou des capteurs adaptés. » Et pour ce qui est de l’économie circu- laire durable ? Que peut-on ajouter à la production de biogaz et à l’exploitation thermique des substances autres que le papier ? « Le mix énergétique va s’étoffer, le solaire et l’éolien représentent sans doute le troisième élément », déclare le directeur de Progroup, même s’il estime que le rôle de l’entreprise sera ici celui d’un partenaire. Sans compter que les énergies renouvelables affichent un inconvénient de taille : une industrie à forte consommation énergétique doit pouvoir s’appuyer sur des conditions d’approvisionnement et des prix stables. C’est loin d’être une garantie pour le solaire et l’éolien tant que la problématique du stockage n'est pas résolue. Tous les nouveaux projets incluent tout de même du photovol- taïque. On réfléchit aussi à exploiter en ce sens les surfaces libres dont Progroup dispose, en étant toutefois conscient que cela ne suffira pas. « Il est préférable de participer à de grandes 20 Responsabilité

L’o c o m bje plète c tif ulti m d M a xi c o le m é s te attein c h m a xi m d r e u ale. » e l’id plète olo n m ilia e, o n H m e n n a u ein r a fi t fe r m n gie e ef s n fi c a é c é q e s s cité é air n e r m e n t t e e o u st d s le e fe s cir c r m e r uits. m n e dl : « Si o ale ui s’a s p étiq e n u p p o g u e n v t u a a n cir u b c uie s r u r uit o u t unités de production énergétique durable, notamment pour la compen- sation de CO₂. » ÉMISSIONS CO2 : NOUVELLES ÉBAUCHES DE SOLUTIONS POUR RÉDUIRE L’IMPACT ENVIRONNEMENTAL quelque part, mais plutôt de l’utiliser comme matière première, dans l’indus- trie chimique par exemple. En fin de compte, on en revient au captage du dioxyde de carbone. Certes, les procé- dés fonctionnent, mais l’infrastructure en est vraiment à ses balbutiements. » Maximilian Heindl s’attèle à un défi qu’aucun secteur n’est parvenu à rele- ver de manière satisfaisante. L’inciné- ration de biomasse produit des émis- sions de CO₂ que Maximilian Heindl voudrait récupérer et exploiter dans le cadre de sa stratégie zéro émission. « Il ne faudrait donc pas se contenter de comprimer le CO₂ et de le stocker PERSPECTIVES : S’OUVRIR À DE NOUVELLES IDÉES Progroup est un acteur important d’un secteur à forte consommation d’éner- gie. Pour Maximilian Heindl, les inter- rogations sont nombreuses : de quelles infrastructures aurons-nous besoin à l’avenir ? Comment nous approvisionner en hydrogène ? Où construire des pipe- lines et des installations d’évacuation ? Maximilian Heindl indique suivre de près toutes les initiatives qui pro- mettent une amélioration de l’écono- mie circulaire et de la préservation des ressources, et accompagner activement ces initiatives lorsque c’est possible. L’objectif final est de fermer complète- ment tous les circuits. Et Maximilian Heindl de conclure : « Si on va au bout de l’idée, on aura finalement un circuit complètement fermé qui s’appuie sur les technologies nécessaires pour atteindre une efficacité énergétique maximale. » Responsabilité 21 CIRCUITSFERMÉS

LA PROFESSIONALS ACADEMY ÉLÈVE LA COLLABORATION DES ENTREPRISES FAMILIALES À UN NIVEAU SUPÉRIEUR Le modèle commercial de Progroup est basé sur la collaboration intense et pleine de confiance d’entreprises familiales. Avec la Professionals Academy, cette approche « family to family » est désormais élevée à un nouveau rang. Son directeur, Vinzenz Heindl, s’est fixé des objectifs clairs. L orsque Vinzenz Heindl parle de son travail, son dynamisme et son enthousiasme sont littéralement palpables. « Nous souhaitons promou- voir les entreprises familiales dans notre secteur et leur montrer des pers- pectives de croissance excitantes. Elles sont en effet l’épine dorsale de l’indus- trie européenne de l’emballage, et cela doit rester ainsi », résume-t-il en expli- quant son objectif ambitieux. À cet effet, il a créé la Professionals Academy (ProAc) en mars 2021. Il s’agit d’une plateforme qui permet à ses partici- pants d’échanger d’égal à égal aussi bien sur les thèmes du secteur que sur les particularités d’une entreprise familiale. L’idée est venue en décembre 2020, peu avant Noël. Comme souvent, Vinzenz Heindl s’est entretenu avec son père Jürgen Heindl sur les opportunités et les défis présents chez Progroup. « Comme c’est toujours le cas avec mon père, nous avons pris les choses par la fin. Nous nous sommes demandés où nous souhaiterions nous positionner à l’avenir – et ce que nous pouvions faire dès à présent pour y arriver », se sou- vient le plus jeune des deux fils d’Heindl. Ils en sont arrivés tous les deux à se demander comment ils pourraient transporter vers l’avenir le modèle com- mercial de Progroup, qui est à 95 pour cent un commerce « family to family ». Car, avec le changement de génération réussi au sein de la présidence du direc- toire – Jürgen Heindl a remis le flam- beau à son fils aîné Maximilian Heindl –, ils partagent le même avis : on ne peut pas et ne souhaite pas copier le passé. Il faut créer une nouvelle structure post-patriarcale qui sera prête à faire face aux défis et à profiter des oppor- tunités de l’avenir. DES POSSIBILITÉS DE CONCEPTION ATTRAYANTES « Plus l’entretien durait, plus il était clair pour moi que j’allais pouvoir apporter mes compétences dans ce domaine et laisser des traces positives sur le ‹ grand tableau › de Progroup », explique Vinzenz Heindl. Ses atouts sont, pour lui, sa pensée analytique et structurelle ainsi que ses capacités rhétoriques et sa curiosité. Viennent s’ajouter ses connaissances exhaus- tives sur les relations interpersonnelles et son flair particulier pour les per- sonnes qu’il a pu entraîner tous les jours dans le cadre de son activité de psychologue et de psychothérapeute. Et puis finalement, le fait qu’il ait été plongé, dès sa naissance, dans l’entre- prise familiale Progroup lui est très utile. « Je sais, par expérience, ce que cela veut dire de faire partie d’une famille d’entrepreneurs – et cela, dans une entreprise qui grandit à vitesse FAMILY BUSINESS INTELLIGENCE LA BASE LES THÈMES POTENTIELS Les entreprises familiales sont les moteurs durables de l’économie. Réussir avec réalisme et prendre des responsabilités toutes généra- tions comprises : là est la priorité. Les intersec- tions entre la performance de l’entreprise (avec une forte implication de la famille), une obliga- tion de succès et la protection parallèle du patrimoine peuvent représenter des potentiels et des déﬁs. ▪ ▪ ▪ ▪ Les atouts et les particularités des entreprises familiales Pertinence et contenus d’une gouvernance familiale Stratégie de changement de génération Planification et contrôle du changement de génération Fascination 25 ALL ABOUT FAMILY BUSINESS

Chacun de ces groupes compte 10 à 15 participants locaux et étrangers, et se réunit six fois sous forme physique et virtuelle. « Les participants doivent abandonner consciemment les affaires courantes et s’engager à 100 pour cent dans le sujet traité », explique-t-il. Il faut donc aussi qu’ils n’agissent pas en tant que clients de Progroup AG lors des séminaires, mais qu’ils se détachent de leur lien avec l’entreprise. Les thèmes sont variés et s’orientent, selon Heindl, sur les bases de la réussite com- merciale. À la Professionals Academy, elles sont divisées en trois piliers : Familiy Business Intelligence, Market Business Intelligence et Enterprise Business Intelligence (voir les encadrés). TROUVER ENSEMBLE DES SOLUTIONS GRÂCE À L’INTELLIGENCE RÉSEAU Vinzenz Heindl tient particulièrement au pilier Family Business Intelligence, car il y voit un grand besoin d’agir. Des études montrent que seuls 12 pour cent des entreprises familiales passent à la troisième génération. Parmi ces 12 pour cent, seuls 10 pour cent peuvent passer le flambeau à la quatrième génération. « C’est effrayant, surtout quand on sait que ce n’est pas dû à un manque de stabilité économique ou de rentabilité des entreprises », remarque Vinzenz Heindl. Souvent, ce sont les défis inter- nes à l’entreprise, liés à la structure actionnariale, qui sont responsables d’un éventuel échec. « Une des causes possibles aujourd’hui, c’est que les générations qui entrent potentielle- ment en ligne de compte savent ce qui les attendent et décident consciem- ment de ne pas reprendre l’entreprise. Elle n’est pas assez attractive pour eux », Impressions de la production : Bernhard Schön Jr., participant au séminaire MidGen, gère l’entreprise familiale Liebensteiner Kartonagenwerk GmbH. fulgurante », explique Vinzenz Heindl. On apprend à prendre des responsabili- tés, aussi bien pour sa propre famille que pour un nombre d’employés tou- jours plus grand. Et lors des discussions à table, le soir – par exemple sur les thèmes de la durabilité et de la succes- sion –, on s’aperçoit vite qu’un consen- sus peut être trouvé, même lors de discussions au cours desquelles les avis peuvent diverger au début du fait de la différence entre les générations. OUVERTURE POUR TOUTES LES GÉNÉRATIONS Il trouve important que la Professionals Academy crée des offres pour toutes les générations d’une famille d’entrepre- neurs, et que leur offre d’informations soit parfaitement adaptée aux besoins de chaque génération. Car finalement, en fonction de l’âge et du rôle, les tâches de développement et les expé- riences sont très différentes. Elles marquent la pensée et l’action de chacun, tout comme celles de l’entre- prise familiale en tant que tout. Pour garantir un échange d’expériences d’égal à égal, trois groupes cibles ont été définis – ils sont divisés par expérience de vie et expérience professionnelle : tandis que les entrepreneurs de haut niveau âgés de plus de 50 ans parti- cipent aux séminaires SenGen, la Next- Gen s’adresse à la relève âgée de 19 à 30 ans. Les participants aux séminaires MidGen sont âgés de 30 à 50 ans, et sont souvent déjà des décideurs au sein de l’entreprise familiale. MARKET BUSINESS INTELLIGENCE LA BASE LES THÈMES POTENTIELS Comprendre les marchés pertinents et leur évolution est décisif pour le position- nement durable et réussi de son entre- prise sur le marché. Face au grand ﬂux de données et au surplus d’informations, il est essentiel de les identiﬁer et de les analyser avec précision pour se créer un avantage concurrentiel. ▪ ▪ ▪ ▪ Défis dans le secteur de l’emballage Tendances et évolutions dans le secteur de l’emballage Positionnement et orientation stratégique Connaître et comprendre les clients 26 Fascination

Vinzenz Heindl se sert de son expérience didactique de psychologue pour concevoir ses ateliers. explique Heindl. L’objectif est donc de susciter une prise de conscience dans chaque groupe et de trouver des solu- tions ciblées. Au cours des séminaires de ces der- nières années et de cette année, on a bien avancé dans cette lignée, indique Vinzenz Heindl. Selon lui, cela est dû également au format proposé. Les séminaires physiques durent chacun 1,5 jour. Il y a tout d’abord un discours d’impulsion d’un conférencier de renom, puis des petits groupes sont formés. Ils travaillent sur un aspect thématique qui concerne leur secteur ou leur entreprise et présentent ensuite leurs conclusions en séance plénière, ce qui donne lieu à des débats. « Comme cela, nous pouvons mettre à la disposi- tion de tous le savoir et les conclusions de chacun, et augmenter ainsi l’intelli- gence de notre réseau », rapporte Vinzenz Heindl. « On peut également dire que ces impulsions, c’est comme le sel qui vient donner du goût à un plat. Mais le sel à lui seul ne fait pas le plat. Ce n’est qu’avec le tout – donc avec les autres ingrédients et les épices – que tout le potentiel se déploie. » Une soirée passée dans une atmosphère détendue favorise en outre la confiance mutuelle et l’ouverture. « Ce concept fonctionne très bien. 100 pour cent des participants qui étaient présents Fascination 27

l’année dernière participent cette année encore », se réjouit-il, et espère que le Professionals Academy Congress (PAC), qui se tiendra pour la première fois en octobre, aura autant de succès. RÉALISER DES OBJECTIFS AMBITIEUX Heindl souligne que la Professionals Academy est un instrument straté- gique de développement de la coopéra- tion dans toute la chaîne de création de valeur. Elle doit en outre contribuer à renforcer la force d’innovation. Il est convaincu que les innovations appor- tées aux modèles commerciaux sont au moins aussi importantes que les nouveautés techniques. « Et lorsqu’il s’agira de développer et de promouvoir des modèles commerciaux intelligents, nous apporterons une grande contri- bution », promet Vinzenz Heindl. Il justifie cela par le fait que le pilier Family to Family Business est élevé à ENTERPRISE BUSINESS INTELLIGENCE LA BASE Commander une entreprise, c’est prendre des décisions et donc ne pas perdre de vue les conséquences de ces décisions. La forme de l’organisation doit correspondre au modèle commercial. Le style de direc- tion et de communication doit être authen- tique et crédible. Les processus doivent être optimisés en permanence et adaptés aux conditions actuelles. Connaître les éventuelles conséquences de ses décisions doit constituer la base de toute décision. LES THÈMES POTENTIELS ▪ ▪ ▪ ▪ Adaptation de la forme de l’organisation et du modèle commercial Application de stratégies commerciales Direction et règlement des conflits au sein de l’entreprise Optimisation des process dans tous les domaines un tout nouveau rang et charme toutes les générations grâce aux nombreux séminaires proposés. Par ailleurs, la Professionals Academy intervient aussi comme think tank proposant des services guidés par des données, créant des analyses compara- tives et des analyses « white spot » pour les clients et fournissant des savoirs rassemblés à partir de la chaîne de création de valeur. « Nous souhaitons recourir au Power of Cooperation, qui a déjà beaucoup de succès chez Progroup, de manière encore plus poussée – pour le bien de tous les partenaires », explique Vinzenz Heindl en se donnant des objectifs clairs. Ses objectifs per- sonnels ont, quant à eux, plutôt l’air modestes. « Je souhaite encore et tou- jours parcourir le monde avec les yeux grand ouverts afin de m’en inspirer. Et je souhaite garder cette joie que j’éprouve dans ma liberté de conception entrepreneuriale. » L’intelligence réseau peut également avoir lieu en dehors des salles où sont organisés les ateliers : la possibilité d’un dialogue ouvert est appréciée des participants. 28 Fascination

FORTS, EN SEMB LE PROGROUP ET LEWELL KARTONAGEN : UN PARTENARIAT D’ÉGAL À ÉGAL Lewell Kartonagen est un client et partenaire de confiance de Progroup depuis presque 30 ans. Il porte le numéro de client 16. Depuis juin 2023, les deux entreprises familiales travaillent côte à côte avec succès dans le parc d’emballage d’Eisfeld. Le gérant, Bernhard Lemmink, et sa fille Maike savent qu’ils peuvent se fier à cent pour cent à leur partenaire de coopération, et à tout moment. Dans la vie, le bonheur et le mal- heur sont très proches l’un de l’autre. En mai 2021, la famille Lemmink a littéralement vu sa production partir en fumée sur son ancien site. Mais deux ans plus tard, ils ont à nouveau eu l’occasion de sourire : le nouveau parc d’emballage du site d’Eisfeld Süd, situé à seulement quelques pas du site sinis- tré, a été inauguré lors d’une cérémo- nie qui a réuni près de 500 invités. « L’usine d’Eisfeld II est une décision stratégique qui a été prise indépen- damment de l’incendie que nous avons subi », clarifie Bernhard Lemmink. « Ce qui nous a poussés à prendre part à ce projet, c’est notre évolution vers FONDÉE EN une production durable. Nous avons planifié ce projet pendant de longues années, en collaboration étroite avec Jürgen et Maximilian Heindl, et tou- jours dans une pensée d’avenir. » LA CROISSANCE PAR LA COOPÉRATION Le parc d’emballage confirme leur attachement à la région d’Eisfeld et renforce leur collaboration étroite. Depuis fin 2019, Progroup y produit des Fascination 29 1985

plaques de carton ondulé ; elle les livre à Lewell « juste à temps », via un pont, depuis 2023. Les plaques sont ensuite directement travaillées sur place pour en faire des emballages. Cela permet d’économiser du temps et de l’argent, réduit largement les émissions de CO₂ des deux parties et satisfait à leur exi- gence commune : produire de manière efficace et écologique. C’est une rela- tion mutuellement bénéfique. Il n’exis- tait auparavant aucune possibilité pour les fabricants d’emballages comme Lewell d’acquérir du matériel auprès d’une entreprise qui n’était pas une concurrente directe. Le concept de Progroup l’a convaincu : « Progroup agit comme un partenaire et ne se présente pas comme un concurrent sur le marché – il propose en plus des prix très attractifs, ce qui permet aux deux entreprises de poursuivre leur crois- sance à court, moyen et long terme. » Qu’est-ce qui est particulier dans un partenariat entre deux entreprises familiales ? « On se connaît personnel- lement et sur de longues années, la relation est stable. C’est différent dans les grands groupes, où les partenaires et les stratégies changent en perma- nence. Cela crée une certaine constance des deux côtés », répond Lemmink. En particulier dans ce contexte de marché difficile : il est important de baser ses relations com- merciales sur la confiance et des valeurs communes. « Progroup et Lewell partagent ces valeurs », com- plète sa fille, Maike Lemmink, qui, en tant qu’enfant de la maison, connaît bien le commerce du carton ondulé, et bien sûr aussi la famille Heindl. PARTENAIRE DE CRÉATION DE VALEUR ET FOURNISSEUR COMPLET Lewell se concentre sur la vente et la fabrication d’emballages découpés, prêts à l’emploi, très complexes. Les clients de ce fabricant de cartonnages sont des entreprises de la transforma- tion du métal et du bois, des industries de l’électrique et de l’électronique, des fournisseurs de plastiques pour le secteur de l’automobile et des 30 Fascination EMPLOYÉS Progroup et Lewell Kartonagen travaillent côte à côte avec succès dans le parc d’emballage d’Eisfeld. PROJETS DE DÉVELOPPEMENT PAR AN entreprises de vente par correspon- dance. Ce transformateur a pour exi- gence de fabriquer des emballages en carton ondulé, mais aussi d’être un partenaire de création de valeur pour ses clients dans ce domaine. Des ser- vices plus poussés, comme la concep- tion d’emballages, le stockage « juste à temps » des produits et la livraison ponctuelle des clients jusqu’à leur convoyeur, permettent d’y contribuer. Grâce à sa coopération avec Progroup, Lewell est devenue le fournisseur idéal pour tous les fabricants en série car ils « La durabilité est le thème d’avenir le plus urgent. Le design axé sur le recyclage est une condition fonda- mentale pour faire fonctionner l’éco- nomie circulaire. » – Maike Lemmink 180320

peuvent être idéalement livrés dans les quantités souhaitées. PAS D’AVENIR SANS DURABILITÉ Maike Lemmink, qui étudie la tech- nique de conditionnement à la Hochschule der Medien à Stuttgart, a une idée claire de ce que doit faire l’in- dustrie de l’emballage pour rester com- pétitive. « La durabilité est le thème d’avenir le plus urgent. Mes camarades et moi-même pensons que le design axé sur le recyclage est une condition fondamentale pour faire fonctionner l’économie circulaire. » La jeune femme de 23 ans parle des emballages avec beaucoup d’enthousiasme et de savoir. Elle ne souhaite cependant pas encore se prononcer quant à la ques- tion de savoir si elle va succéder à son père : « Je viens de terminer mon bachelor et suis active dans une asso- ciation étudiante de conseil en entre- prise. Je souhaite faire mes propres expériences et prendre de nouveaux chemins. » Son père comprend cette position et laisse sa fille libre de choisir QUANTITÉ ANNUELLE PRODUITE : Lewell se concentre sur la vente et la fabrication d’emballages découpés, prêts à l’emploi, très complexes. sa future profession. « Le thème de la relève est complexe, il ne se résout pas rapidement. » LA PROFESSIONALS ACADEMY DONNE UNE ORIENTATION Dans cette procédure de recherche, la Professionals Academy joue un rôle essentiel pour la famille : les diffé- rentes générations peuvent échanger ensemble. Cela permet aux parents de mieux comprendre le mode de travail et de vie de leurs enfants – et vice- versa. « La génération Z a une autre approche du travail que nous », indique Lemmink. Mais ça ne veut pas dire que c’est plus simple pour la jeune généra- tion. « Chaque époque connaît ses opportunités et ses défis. L’indépen- dant qui assume des responsabilités pour ses employés doit s’adapter et évoluer au quotidien car les marchés changent continuellement. » Ce que Maike Lemmink aime au sein de la Professionals Academy, c’est le dia- logue avec les jeunes qui travaillent déjà dans l’entreprise de leur famille. Le savoir-faire apporté en ce qui concerne la durabilité, les affaires familiales ou le leadership aide beau- coup, lui aussi. « Je suis contente que Maike soit active au sein de la Professionals Academy », avoue l’entrepreneur. Dans ce contexte de globalisation grandissante en parti- culier, il est bon que les jeunes fassent connaissance : ils pourront ainsi peut- être faire face ensemble à des projets internationaux de grande ampleur. Tant que la question de la relève n’est pas réglée, il souhaite continuer à gérer son entreprise pendant encore plu- sieurs années. Ce cinquantenaire se sent encore en forme. Il a juste un sou- hait pour l’avenir de son entreprise : « J’espère que nous emprunterons, avec Progroup, le chemin d’une croissance commune et que nous aurons du succès pendant encore de nombreuses années. » Fascination 31 47 millions de m²

LA BOBINE DE PAPIER TRANSPARENTE LE PROJET-PILOTE « PAPER FOR WPA » ASSURE ENCORE PLUS DE DURABILITÉ ET DE FIABILITÉ DANS LA PRODUCTION DE CARTON ONDULÉ Avec « Paper for WPA », les données des papiers pour ondulés défileront bientôt directement dans les onduleuses de Progroup. Objectif : produire de façon encore plus durable et plus efficace et améliorer davantage le respect des délais. Le directeur de projet Tino Lorenz donne un aperçu des innovations du secteur. C’est au supermarché que l’on se rend compte à quel point Tino Lorenz adore son métier et est fasciné par le carton ondulé. Lorsque ce père de famille de 49 ans, qui travaille dans le secteur depuis 23 ans, accompagne sa femme pour faire les courses le week- end, il regarde d’abord les emballages en carton ondulé : comment sont-ils collés, quel est le sens de la cannelure, que dire de la stabilité ? Et lorsqu’il doit « supporter de voir » une vendeuse 32 Fascination découper un emballage neuf au cutter « alors qu’il y a un fil qui permet d’ou- vrir le carton », il accourt pour expliquer le système à cette dernière. Passionné de carton ondulé et heureux d’innover, Tino Lorenz est exactement là où il doit être chez Progroup. Lors- qu’il parle de son projet actuel, « Paper for WPA », il ne reste quasiment pas en place : on apprend « à quel point il peut être difficile de produire un carton ondulé plat » et qu’il y a des paramètres qui doivent être réglés au millimètre près à cet effet, comme l’humidité du papier, l’épaisseur ou le grammage. Ou l’angle TSO (« tensile stiffness orienta- tion »), à savoir l’angle d’application des fibres de papier. En tant que direc- teur du Centre de compétences de la production, il a déjà « énormément réfléchi » sur la question. Car sa mission, c’est de vérifier et d’améliorer régulièrement les processus de produc- tion des douze onduleuses de Progroup. Résultat : pour la production de carton ondulé, on a besoin – « hormis le fac- teur le plus important : l’Homme » – de seulement deux matières premières : le papier pour ondulés et la colle. « Nous produisons les deux nous- mêmes et gardons ainsi le contrôle de la qualité. » Lors de la fabrication de papier dans les trois papeteries de Progroup, jusqu’à 35 paramètres sont par exemple collectés, notamment ceux de l’humidité et des fibres ou ceux de la pression d’éclatement et de la force de perforation. Des données en partie essentielles pour la production de carton ondulé, mais auxquelles les opérateurs des machines n’avaient jusque-là jamais eu aucun accès. « La bobine de papier à elle seule ne suffit pas pour voir si les valeurs réelles divergent éventuellement des valeurs théoriques », explique Lorenz. Cela doit changer. UN SYSTÈME DE FEU TRICOLORE REND LES BOBINES TRANSPARENTES Et c’est ainsi que Lorenz s’est associé à Gunter Glässel, gestionnaire des pro- cessus de production, et son équipe, composée de trois experts Progroup de longue date également expérimentés : Christoph Langhammer, spécialiste en processus présent depuis 24 ans Tino Lorenz et ses collègues Ingo Büsching, directeur d’exploitation de PW09 (à gauche), et Christoph Langhammer, spécialiste en processus (à droite).

dans l’entreprise, Marc Knoerr, spécia- liste en maintenance depuis 28 ans chez Progroup, et Christian Gasteiger, spécialiste en colle et en extrémité humide. Le projet « Paper for WPA » en est ressorti. Ensemble, ils ont défini quatre para- mètres clés et leurs divergences tolé- rables – l’humidité, le TSO, l’épaisseur et le grammage. Ces données seront bientôt fournies avec chaque bobine. Grâce à une interface spécialement programmée, elles seront entrées par code-barres dans le système de vérifi- cation des bobines de l’onduleuse. Sur son écran tactile, l’opérateur repère tout de suite la bobine qui nécessite une attention particulière grâce à un système de feux vert, orange et rouge. « Quand c’est orange, il faut suivre la bobine de près », explique Lorenz. « Quand c’est rouge, il faut agir. » INNOVER POUR L’ENVIRONNEMENT ET LES CLIENTS Au premier regard, l’écran n’a pas bien l’air très spectaculaire : les colleuses, qui interviennent lors du changement Un enthousiasme incroyable, des idées innovantes et une attention minutieuse portée aux détails : voilà ce qui caractérise Tino Lorenz. Lorsque l’humidité est trop faible, on vaporise de la vapeur. Dans le cas contraire, on donne de la chaleur de séchage. Lorsque le grammage est plus élevé, il faut plus de chaleur. Un angle TSO divergent peut également être ajusté avec de l’humidité. Dans les cas extrêmes, il est même encore temps de remplacer une bobine en attente si les divergences sont trop élevées pour atteindre une qualité spécifique. Un seul regard sur l’interface de l’utilisateur permet de savoir si toutes les exigences de qualité sont respectées. rapidement sur plusieurs tonnes. Dans l’intérêt des clients, le système aide en outre à garantir un meilleur respect des délais. « Paper for WPA » a été lancé dans l’onduleuse-pilote de Plößberg. Il est en cours de déploiement dans les autres usines de carton ondulé de Progroup. D’après ce qui est prévu, sept autres usines seront d’abord mises à niveau, indique Lorenz. Il y donnera des forma- tions poussées. « J’ai hâte. » Car il est convaincu : « Le potentiel est énorme. » OBJECTIF : SEULEMENT 1,45 POUR CENT DE REBUT Peut-on chiffrer tout cela ? On a déjà réduit les rebuts de 0,4 pour cent, indique Lorenz – « pas uniquement avec Paper for WPA, mais aussi grâce à lui ». L’objectif est d’atteindre un taux de rebut de 1,45 pour cent. Si l’ana- lyse des données du papier apporte autant, ne serait-il pas pertinent d’exa- miner également la colle à la loupe ? Tino Lorenz éclate de rire. Il garde bien sûr aussi la colle à l’esprit. Le « Leim Dashboard » est déjà en cours de création. de bobine automatique, s’affichent sous forme de quatre bobines – la bobine active, la bobine suivante située dans le dérouleur et deux autres. Le pro- gramme est néanmoins « futé », s’exalte Lorenz. Car grâce à lui, « nous opérons avant la cannelure et pouvons interve- nir avant de produire des rebuts. » C’est une vraie innovation. « Aussi bien pour l’environnement que pour le client », indique Lorenz. Dans le Haut-Palatinat bavarois, l’onduleuse moderne de Plößberg transforme chaque année près de 100 000 tonnes de papier et les optimisations appor- tées derrière les virgules se répercutent Mais il faut d’abord que la « bobine de papier transparente » soit mise sur les rails. Lorenz est en tout cas convain- cu : « Avec Paper for WPA, le Leim Dashboard et une équipe formée, nous pourrons réduire nos rebuts à un mini- mum. » Et produire ainsi de manière plus durable et plus fiable. Fascination 33

COMMENT PROGROUP EXPLOITE DE NOUVEAUX SITES Entre le moment où Progroup envi- sage la construction d’une nouvelle usine et la mise en service de cette dernière, il s’écoule de nombreuses années. Mais c’est tout à fait normal. On cherche un lieu où une nouvelle machine à papier ou une usine de carton ondulé devra fonctionner pen- dant des décennies, et il doit être bien choisi. La recherche d’un site a donc de nombreuses facettes différentes. Commander une grande entre- prise, c’est un peu comme commander un superpétrolier : les deux nécessitent de grandes prévisions. Chez Progroup, ce genre de projet s’effectue sur dix ans dans un mode de roulement, à savoir une planification à moyen terme, sur cinq ans, puis une planification annuelle. Au début de la phase de pla- nification, la question de savoir quand une nouvelle production est néces- saire, et pour quel but, se pose. « Nous avons toujours besoin d’une planifica- tion en matière de développement car, sans regard stratégique, on travaille de manière opportuniste », explique le fondateur de Progroup et vice-pré- sident du conseil de surveillance Jürgen Heindl. LA RECHERCHE D’UN SITE – UN MARATHON, PLUTÔT QU’UN SPRINT Avant que des projets de production puissent être concrétisés à moyen terme, un site doit être défini. Cela peut durer de six à dix ans. La recherche d’un nouveau site est complexe, un grand nombre de facteurs différents sont pris en compte. Parmi ces fac- teurs : les frais de transport. Si les pro- cessus de logistique et de production sont imbriqués, ces frais pourront être baissés de manière significative. « Les frais de transport sont un thème per- manent – également au regard des émissions de CO₂. C’est pourquoi nous faisons attention, dès le début, au design de notre système », explique Jürgen Heindl. L’élément principal de ce système, c’est le couplage des sites où se trouvent les usines de carton ondulé au développe- ment de parcs d’emballages – générale- ment, un parc d’emballage est rattaché à chaque site de carton ondulé. « Notre savoir-faire en matière de marché et de ventes joue un très grand rôle », sou- ligne Heindl. Ce savoir-faire permet de déterminer les clients stratégiques qui peuvent être pris en compte pour un site. Mais au fond, ce qui est décisif, c’est la confiance mutuelle. « S’il s’agit d’un parc d’emballage, les liens sont très, très étroits », explique Heindl : les entreprises se sont engagées dans une relation d’affaires qui devra perdurer pendant les 20 à 25 prochaines années. Le concept de l’entreprise « Family to Family » prend tout son sens : par sa philosophie axée sur le succès de longue durée de l’entreprise, il crée une base de confiance. LA PHASE D’IDENTIFICATION – LA PRUDENCE, PLUTÔT QUE LA RAPIDITÉ Si le site recherché peut être bien adapté au système « du papier au carton ondulé » et qu’il est assez proche du client et des marchés, la région sera retenue. Il s’ensuit alors une phase d’identification : quelles sont les possi- bilités de cette région ? Où peut-on trouver des surfaces adaptées ? Progroup ne reprend cependant pas d’usines désaffectées pour continuer à les exploiter, mais poursuit une straté- gie Greenfield, voire l’approche selon laquelle les surfaces doivent être réuti- lisées au sens de la durabilité. Les sites sont toujours redéveloppés avec la meilleure technologie disponible et l’infrastructure nécessaire. Les inves- tissements sont orientés sur le long terme. À chaque fois, il faut répondre à la question de savoir quelle infrastruc- ture énergétique est disponible et com- ment elle peut être développée ? « Par notre stratégie Greenfield, nous avons toujours eu la possibilité de penser globalement dans le cadre de notre philosophie et de développer nos sites », résume Heindl en évoquant cette stra- tégie qui, en trente ans, a déjà fait ses preuves. Mais pour cela, il faut trouver des sur- faces adaptées. Près de 20 hectares sont nécessaires pour une usine de carton ondulé, le double pour une papeterie. Il est recherché un terrain Fascination 35

PROGROUP A L’OBLIGA- TION D’INVESTIR EN PERMANENCE AFIN DE RÉPONDRE À SON EXIGENCE D’ÊTRE EN PREMIÈRE LIGNE SUR LE PLAN TECHNOLOGIQUE. une perspective de long terme : « Une machine à papier a un cycle de vie pouvant aller jusqu’à 60 ans. Ces entre- prises se bousculent pour coopérer avec nous ! » Dans le même temps, il faut décrire ses propres idées et faire une esquisse des perspectives pour la région. Très tôt, on invite les acteurs politiques et les déci- deurs locaux à visiter des sites Progroup comparables pour qu’ils puissent se faire une idée de la production qui y est réalisée. « Les décideurs doivent voir comment nous travaillons. Et que nous nous identifions personnellement à tout cela. Ils sont les messagers de nos projets au sein de leurs comités, et des facteurs de succès essentiels pour l’en- semble du processus. » LA PHASE DE CONVICTION – DES ARGUMENTS FIABLES, PLUTÔT QUE DES PROMESSES VAINES liers dans ce domaine. Progroup a quasiment l’obligation d’investir en permanence afin de répondre à son exigence d’être en première ligne sur le plan technologique. « De cette manière, nous pouvons rendre cré- dible le fait que tout ce que nous faisons est un investissement de long terme et une sécurité pour l’avenir – et cor- respond ainsi à la philosophie d’une entreprise familiale qui assure sa relève », explique Heindl. La « gestion des recommandations » constitue un autre élément qui assure le développement réussi d’un site : il n’y a rien de mieux que de bonnes références pour créer un climat de confiance. Cela vaut aussi bien sur le plan politique – on pense ici aux contacts entre maires ou entre prési- dents d’arrondissement rural –, que sur le plan commercial – par exemple pour les parcs d’emballage, qui font l’objet de recommandations entre clients. Dans ce genre d’entretiens, l’entreprise profite largement de son degré d’inno- vation et de ses investissements régu- Parallèlement à l’établissement de contacts sur place, des experts du plat disposant d’une infrastructure énergétique adaptée à la production – gaz, hydrogène, électricité. L’équipe de Progroup regarde aussi les liaisons de transport : y a-t-il des raccordements ferroviaires ? Où est l’autoroute la plus proche ? LA PRISE DE CONTACT – UNE PROCÉDURE TRANSPARENTE, PLUTÔT QUE SECRÈTE Il y a encore dix ans, il était d’usage, en Allemagne de l’Est, de proposer des terrains industriels mûrs et viabilisés aux communes et aux districts. Mais ces temps sont révolus. C’est pourquoi il est procédé à des recherches sur dif- férents plans. Progroup a recours ici à ses propres éclaireurs qui ne font rien d’autre que de rechercher des sites. Ils deviennent opérationnels lorsqu’un nouveau site doit émerger dans un pays dans lequel Progroup est déjà actif. Si un site est recherché dans un nouveau pays, une collaboration avec des entreprises conseils locales est instaurée. Dans les deux cas, les représentants de Progroup prennent eux-mêmes contact avec les communes et les promoteurs, et discutent avec les représentants politiques des communes, des régions ou de la Nation afin d’explorer les pos- sibilités de mise en œuvre et d’autori- sation. De tels projets ne peuvent abou- tir que s’ils sont voulus par les acteurs politiques, surtout si de grandes mesures infrastructurelles sont néces- saires à cet effet. L’intégration d’entreprises d’approvi- sionnement en énergie de la région fait également partie de la stratégie. Selon Heindl, celles-ci sont parfaitement prêtes à investir, en particulier dans 36 Fascination

département « Projets de croissance » se penchent déjà sur le développement du site. Ici, des spécialistes de la construction, des techniciens et des ingénieurs s’occupent exclusivement de faire avancer les nouveaux projets selon des normes, si possible, uni- formes. Pour chaque nouvelle usine, une équipe de spécialistes est formée spécifiquement pour le site. L’équipe est alors notamment chargée de garantir, dans une phase précoce, que les procé- dures d’autorisation se dérouleront de manière bien structurée. LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE – CRÉER LA CONFIANCE, PLUTÔT QUE DE MAXIMISER LES PROFITS même lorsqu’il s’agit de terres cultivées qui sont vendues par un agriculteur unique. Et si la zone visée est la pro- priété de plusieurs communes ou agri- culteurs, les rapports que ces acteurs entretiennent entre eux jouent égale- ment un grand rôle. Des projets de construction peuvent échouer à tout moment en raison de la rivalité des propriétaires, mais pas seulement à cause de cela : parfois, les difficultés arrivent plus tard, comme l’affirme Heindl, qui souligne donc qu’il faut toujours suivre plusieurs alternatives de sites en parallèle. « On a toujours besoin d’un plan B, voire d’un plan C. Sinon, le risque est trop grand. » Avant l’achat du terrain, il convient bien sûr de clarifier les rapports de propriété. Là aussi, les possibilités sont variées et revêtent certains risques. C’est plus simple lorsqu’il s’agit d’une structure développée, où l’on négocie avec une ville ou un district. Il en va de Pour des projets de ce calibre, il y a souvent des plaintes en masse venant de la société. Progroup essaie de mini- miser très tôt ce genre de risques. D’un côté, en indiquant que la production est axée sur la durabilité et en souli- gnant que l’entreprise fonctionne selon une économie circulaire ultramoderne et ultra-efficace : ce modèle contribue activement à ce que l’entreprise écono- mise le plus de ressources possibles et à ce qu’elle devienne largement indépen- dante des ressources fossiles. De l’autre, en se montrant comme une entreprise familiale qui pense sur le long terme. « Il est essentiel de s’engager personnellement, d’être sur place. Cela crée un climat de confiance. Celui qui prend des décisions souhaite aussi connaître ceux qui l’entourent », explique Heindl en évoquant l’engage- ment de l’entreprise. S’engager dans la vie sociale en fait partie. Il est donc naturel de soutenir les sapeurs-pom- piers locaux ou les associations de foot- ball locales. « Nous ne venons pas en développeur anonyme, en investisseur qui construit un centre de logistique sur un terrain. Nous venons pour rester ici pendant cinquante à soixante ans. C’est pourquoi, nous le disons dès le début : nous sommes un bon voisin. » Fascination 37

« La culture fait les personnes et les personnes font la culture. » C’est ainsi que Beate Flamm résume l’essence de la culture d’entreprise. Celle-ci rencontrera le succès si les collaborateurs s’identifient à elle et y contribuent activement. Experte confirmée en communication, Beate Flamm a conseillé et accompagné de nombreuses entreprises dans leur création de culture. Aujourd’hui membre du directoire et vice-prési- dente senior du changement durable, elle guide la communication du fournisseur de technologie ALSO à travers divers processus de changement. LA CRITIQUE AUSSI PEUT ÊTRE UNE EXPRESSION D’APPRÉCIATION Le monde du travail se penche de plus en plus sur les besoins changeants de la nouvelle génération. Plus que toutes les précédentes, la génération Z est en quête d’une occupation porteuse de sens qui permet une large autonomie et flexibilité. Dans le même temps, elle exige de ses employeurs de bonnes possibilités de formation continue et d’évolution, ainsi qu’une culture de communica- tion et de feedback ouverte et transparente. Beate Flamm voit différemment le facteur de l’estime : « Le souhait de l’estime du travail accompli n’est pas une question de génération. Le style de gestion et sa mise en œuvre, oui », explique-t-elle. « Si l’on se base sur l’estime, il faut s’appuyer sur une règle très simple : une communication respectueuse. » « Lorsque je prends le temps de donner un avis mûrement réfléchi, je montre à mon interlocuteur que je suis convain- cue de son potentiel. » – BEATE FLAMM Il ne s’agit pas seulement de distribuer des compliments et de les accepter. Il faut surtout comprendre que la critique constructive est aussi un signe de reconnaissance. « Lorsque je prends le temps de donner un avis mûrement réfléchi, je montre à mon interlocuteur que je suis convain- cue de son potentiel », explique Beate Flamm. DES FACTEURS NON MESURABLES POUR DES RÉSULTATS TANGIBLES Le Baromètre Talents 2023 illustre l’importance d’un environnement de travail positif et recon- naissant pour la génération Z. Ce sondage est réalisé tous les deux ans par le cabinet d’audit financier Ernst & Young. Cette année, plus de la moitié des personnes interrogées (58 %) ont dési- gné cet aspect comme un facteur de motivation majeur. Elles sont autant de personnes à évoquer les bonnes relations entre collègues. Les facteurs Conviction 41

différemment le management dans une entre- prise familiale par rapport à un grand groupe. Deuxièmement, des processus vécus de façon homogène et mis en œuvre systématiquement sont décisifs pour la réussite d’une entreprise. La marge de décision de chacun est donc limitée ici. Et troisièmement, le changement de généra- tion implique de fait une évolution du manage- ment et donc de la culture. Le cumul de ces trois facteurs complique particulièrement la gestion du changement et le développement de la culture d’entreprise », déclare Beate Flamm. UNE COMMUNICATION CRÉDIBLE ET AUTHENTIQUE Notre experte recommande le modèle 7S de McKinsey pour relever ces défis. Élaboré dans les années 1980 (donc bien avant le débat sur les millenials et la gen Z), il démontre qu’il ne suffit pas de modifier un seul paramètre. « Il faut conjuguer tous les aspects et prendre en compte tous les facteurs. Mais le socle commun menant au succès est toujours constitué des valeurs par- tagées au sein de l’entreprise », continue Beate Maximilian Heindl apprécie d’échanger en personne avec ses collaborateurs, comme dans le cadre de ses tournées annuelles qu’il effectue au titre de président du directoire. « Notre mission consiste à allier croissance et durabilité, productivité et réflexion, entreprise et famille, discipline et enthousiasme, leadership et esprit d’équipe. » – MAXIMILIAN HEINDL financiers, comme un salaire élevé (33 %) et des primes de performance (12 %), ne figurent cepen- dant pas en haut de la liste pour les employés. Autre facteur prioritaire : le style de manage- ment. Dans les entreprises incluant les collabora- teurs dans les décisions, 86 % des employés ont la sensation que leur travail est reconnu. Ils sont 74 % dans les entreprises où le patron prend la décision finale et seulement 25 % dans celles où il décide seul. Pour Beate Flamm, « les dirigeants d’entreprise doivent plus que jamais être sen- sibles aux besoins des collaborateurs. » Elle estime que trois éléments centraux ont une influence capitale sur la culture d’entreprise de Progroup : « Premièrement, on voit et vit 42 Conviction

culture d’entreprise au fil des décennies. C’est une donnée fondamentale qu’il faut prendre en compte », déclare le nouveau président du directoire. Il estime que sa mission sera de la remettre en question intel- ligemment, de l’étoffer et de l’adapter. « En tant que successeur, on attend de moi des prises de position claires pour que l’entreprise reste viable. » DE BONNES CONDITIONS PRÉALABLES POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES Il a en même temps parfaitement conscience de l’importance du fondateur pour la culture d’entre- prise : il sert à la fois de figure d’identification et de lien entre la famille et les collaborateurs. Le principe de l’entreprise familiale perdurera dans tous les cas, s’appliquant aussi bien aux relations commerciales de Progroup qu’à la gestion interne. Pour Maximilian Heindl, il est crucial d’allier croissance et durabilité, productivité et réflexion, entreprise et famille, disci- pline et enthousiasme, leadership et esprit d’équipe. MODÈLE 7S DE MCKINSEY Structure (structure) Stratégie (strategy) Systèmes (systems) VALEURS PARTAGEES (shared values) Compétences (skills) Culture d’entreprise (style) Collabora- teurs (staff) Conviction 43 L’avenir en ligne de mire. Le principe « entreprise familiale » est et reste un élément central servant de base à des relations respectueuses avec les partenaires et les collaborateurs. Flamm, « La création et la mise en œuvre d’une culture d’entreprise mettent beaucoup de temps et ne se terminent jamais. » Elle insiste sur le fait que la communication interne, une langue commune qui rassemble, joue un rôle central dans la réussite d’une culture d’entreprise cohérente. Cela va des abréviations spécifiques aux déclarations stratégiques du pré- sident du directoire. Maximilian Heindl compte bien développer la culture d’entreprise de Progroup selon ces conseils. Il ne pense pour autant pas à un change- ment radical. « Derrière le changement de généra- tion à Progroup, il y a le travail de toute une vie : celle de mon père, le fondateur. Il a façonné la

Il tient aussi à diriger ses équipes dans l’esprit de l’entreprise familiale. « Je veux maintenir l’idée, auprès des collaborateurs, que Progroup n’est pas un grand groupe anonyme, mais que notre famille est étroitement liée à l’entreprise. » Il attache une grande importance au fait de rester accessible. Dans le cadre des « tournées du pré- sident du directoire », il va à la rencontre des équipes des différentes usines pour se faire une idée des évolutions sur le terrain. « Les échanges qui s’ensuivent sont particulièrement enrichis- sants pour les deux parties. Discuter avec chacun permet de bien percevoir l’ambiance sur place. » Outre la langue commune et l’accessibilité du patron, Beate Flamm mentionne un autre élé- ment fondamental à une bonne culture d’entre- prise : « Il faut créer et établir des formats permet- tant de véhiculer activement la culture et les valeurs au sein de l’entreprise. » Comme des expériences et des souvenirs communs. Et Progroup en a à revendre. Elle cite ainsi la grande cérémonie organisée en novembre 2022 dans le cadre du changement de génération changement de génération, qui a permis de convier tous les collaborateurs et leurs conjoints. « Cela restera un événement particulier Un événement particulier : la grande cérémonie organisée dans le cadre du changement de génération a, entre autres, permis de convier tous les collaborateurs et leurs conjoints. 44 Conviction dans l’esprit des personnes qui étaient présentes, et une belle preuve de reconnaissance », garantit l’experte en communication. Elle évoque aussi les nombreux incentives, les fêtes de fin d’année et les anniversaires ou les fêtes familiales organi- sées dans le cadre d’une occasion particulière. Maximilian Heindl lui donne raison : « Tout cela marque clairement la reconnaissance de l’entre- prise pour la réussite commune et renforce le sentiment d’appartenance à une communauté au sein de Progroup. »

LES PERSONNES FAÇONNENT LA CULTURE D’ENTREPRISE Au cours des prochaines années, sa mission sera de faire perdurer l’esprit positif de Progroup. « Pour moi, concrètement, cela veut dire que nous devons prendre nos responsabilités : vis-à-vis de l’environnement, de notre réussite économique et de notre engagement social envers nos collabora- teurs, nos partenaires et nos sites. » Il estime d’ailleurs que cette responsabilité, qui est de com- prendre et d’incarner les valeurs de l’entreprise en montrant soi-même l’exemple, incombe à tous les cadres, du président du directoire au chef d’équipe. Notre spécialiste en communication en est également convaincue : « C’est le seul moyen de développer une culture positive et authen- tique, et de créer une identification avec ce que l’on fait : du côté des dirigeants comme de celui des employés. » Pour 2030, Maximilian Heindl souhaite la même chose qu’aujourd’hui : une culture d’entreprise vivante à laquelle tous les intéressés peuvent s’identifier, applicable au quotidien et évoluable. « Le développement de notre culture d’entreprise n’a pas de date de fin, c’est ce qui est si palpitant. C’est un processus vivant, toujours lié aux per- sonnes qui travaillent dans l’entreprise et qui, ce faisant, la cultivent activement. J’ai l’honneur de pouvoir accompagner ce processus et de l’aider à prendre forme », se réjouit déjà Maximilian Heindl. Endosser la responsabilité de comprendre et d’incarner par l’exemple les valeurs de l’entreprise : telle est l’exigence que Maximilian Heindl s’applique à lui-même et à tous les cadres de Progroup. « La culture d’entreprise est un processus vivant, toujours lié aux personnes qui travaillent dans l’entreprise et qui, ce faisant, la cultivent activement. » – MAXIMILIAN HEINDL Conviction 45

LA DURABILITÉ COMME PARTIE INTÉGRANTE DU TRAVAIL ET DE LA VIE QUOTIDIENNE INTERVIEW AVEC DES EMPLOYÉS DE PROGROUP La durabilité est un élément important de Progroup depuis la création de l’entreprise familiale : elle fait partie de sa stratégie économique. Car, par le biais d’une écono- mie circulaire ménageant les ressources, l’entreprise rend sa production plus efficace et, sur le long terme, indépendante des ressources précieuses épuisables. Le poste de responsable durabilité est, certes, directe- ment rattaché au directoire, mais le thème concerne toutes les divisions de l’entreprise. Madlen Bollinger (29 ans), responsable durabilité, Ronny Schubert (35 ans), directeur du service ProAqua Plus au sein de la papete- rie PM3 de Sandersdorf-Brehna, et Adel Abdalahi (40 ans), expert en systèmes énergétiques et de gestion, nous parlent de leur contribution aux objectifs climatiques ainsi que de leurs attentes. Que signifie le terme « durabilité » pour vous, au quotidien ? RONNY : Mon équipe assure le traitement interne de l’eau de la papeterie PM3 par le biais de la station de traitement des eaux de recirculation. Nos technologies innovantes nettoient l’eau de process dans un circuit hydraulique fermé et la réintègrent dans la production de papier. C’est pour cela que la station est aussi appelée « le rein de la machine à papier » en interne. C’est unique. Nous veillons à garantir un déroulement stable qui permet d’atteindre la plus grande perfor- mance en utilisant le moins d’eau possible. Chez nous, seul 1 mètre cube d’eau est utilisé pour une tonne de papiers pour ondulés. Nous parlons donc ici d’une bouteille d’un litre d’eau par kilogramme de papiers pour ondulés, utilisée pour la production. Nous ne consommons donc jamais d’eau courante. Et, dans le même temps, nous économisons plus de 60 000 mégawattheures de gaz naturel par an, donc plus de 10 000 tonnes de CO2, car nous produi- sons parallèlement du biogaz lors du traitement – un biogaz que nous utilisons pour générer de la vapeur. J’en suis ﬁer. MADLEN : Et il y a de quoi. En tant que responsable durabilité de Progroup, c’est évidemment un plaisir pour moi d’entendre parler de projets comme la station de traitement des eaux de recirculation. Pour me faire, par exemple, une idée de toutes les émissions de CO2 de l’entreprise, je travaille avec presque toutes les divisions du groupe, demande des chiffres, des données et des faits, et coordonne toutes les activités relatives à la durabilité. Je conseille les équipes et ne perds pas de ¹ FSC®-Recycled: FSC-C106840, FSC®-Mix: FSC-C133251 46 Conviction vue nos objectifs ainsi que la sécurité de la production. J’ai une interface qui est directement rattachée au directoire. Une fois par an, Progroup publie les progrès et les déve- loppements dans son rapport de durabilité ; ce dernier contient également les informations venant de vos divisions. ADEL : Notre objectif, c’est de réduire la consommation d’énergie, mais aussi celle des ressources et du CO2. Pour cela, je dois – et sûrement bien plus que vous – connaître et respecter un grand nombre de conditions-cadres juri- diques. Les règles et les normes changent. En tant que responsable énergétique, je dois, et je souhaite, être bien préparé. La norme de gestion énergétique ISO 5001 a été actualisée et les efforts nécessaires à sa mise en œuvre ont, par exemple, triplé. L’audit a duré trois jours. Mais à la ﬁn, nous avons reçu un feedback positif. Il est extrêmement important d’assurer la conformité juridique dans les domaines de la gestion de l’énergie et de l’environnement, ainsi que pour la certiﬁcation FSC®1. Qu’est-ce qui vous plaît dans votre travail ? MADLEN : J’ai fait mon master dans le domaine de la gestion durable et ai écrit mon mémoire chez Progroup. À la ﬁn de mes études, j’ai été embauchée. L’inti- tulé de mon poste me permet d’entrer facilement en discussion avec les gens sur le thème de la durabilité. Cela me procure de la joie. Mais ce que j’aime dans ma profession – je suis chez Progroup depuis deux ans –, c’est aussi que j’apprends à connaître tous les services de l’entreprise. J’ai même déjà vu le « rein » de Ronny (rires). Pour la création du rapport de durabilité, je suis en contact avec un grand nombre de collègues dans toute l’entreprise.

RONNY : Pour les thèmes écologiques, notre exigence est très élevée – cela nous soude à l’échelle de toutes les divisions de l’entreprise. Cela nous fascine tous chez Progroup. Nous sommes motivés pour nous bouger, pour faire quelque chose pour notre empreinte écologique. C’est une chose magniﬁque. Même sur le plan privé, en tant que père de famille, j’essaie de familiariser mes enfants avec le thème de la durabilité. Il est important d’appliquer les objectifs que nous nous ﬁxons, aussi bien sur le plan privé que professionnel. MADLEN : Oui, à la maison non plus, je ne quitte pas cet objectif des yeux. Je pense qu’on ne peut s’impliquer pour plus de durabilité dans son environnement profes- sionnel que si l’on trouve le thème en lui-même important. ADEL : Je regarde partout pour voir s’il y a le certiﬁcat FSC®, c’est une maladie profes- sionnelle ! Le carton ondulé de Progroup porte le logo FSC®. C’est un label de qualité important pour les produits fabriqués de manière durable. Je fais donc tout le temps attention à l’em- preinte carbone de tous les produits et à la consomma- tion énergétique qu’ils induisent – avec un objectif clair : ménager l’environnement. Que souhaitez-vous pour l’avenir ? MADLEN : Je souhaite que la prise de conscience concernant la durabilité se poursuive. Je souhaite que nous atteignions nos objectifs. Pour moi, la durabilité fait partie de mon travail et de ma vie quotidienne, mais pour beaucoup d’autres, ce thème est encore étranger. J’aimerais contribuer à ce que cela change positive- ment. La durabilité sociale, l’égalité des chances pour les femmes et les hommes ainsi que la sécurité au travail sont également des thèmes qui m’émeuvent. ADEL : Partout dans le monde, le thème de la protection de l’environnement est pris plus au sérieux. Je le remarque aussi bien sur le plan privé que professionnel. C’est une évolution positive. Chez Progroup, nous sommes déjà à un niveau élevé. RONNY : Je souhaite aussi me développer sur le plan personnel. Je fais des études de gestion en parallèle. Je suis technicien de traitement des eaux de formation, ensuite j’ai étudié la chimie. En tant que chef de service, j’ai cinq employés sous ma responsabilité, et suis également le délégué à la protection des eaux du site. Je souhaite continuer en ce sens au sein de l’entreprise. Je ne sais pas encore tout, loin de là. Je trouve très enrichissant de communiquer avec les collègues des autres sites, comme avec vous, là maintenant. ADEL : Oui, il est important de communiquer. Je discute beaucoup avec les collègues des autres sites. J’orga- nise des réunions, je forme les collègues et suis tout le temps en contact avec eux pour les questions écolo- giques. Chaque employé – qu’il soit sur la machine, dans un camion ou dans un bureau – peut faire part de ses propres idées quant à la question de savoir comment nous pouvons économiser de l’énergie. Nous avons créé une très grande banque de données à cet effet. Nous discutons de ces idées car elles renfer- ment un énorme potentiel. MADLEN : Toi aussi, tu es directement en contact avec des clients ? ADEL : Le certiﬁcat Forest Stewardship Council® (FSC®) est un thème qui revient toujours et dont je parle avec les clients. Souvent, les clients me demandent d’où viennent notre carton ondulé. Beaucoup me contactent directement, les autres demandes arrivent du service Ventes. Il est important d’expliquer et de communiquer. MADLEN : Exactement. Plus nous parlons de ce thème, plus nous attirons l’attention de tous sur son importance. Conviction 47

QUESTIONS D’ENFANTS – RÉPONSES DE MAXIMILIAN HEINDL Sur ses sites, Progroup s’engage dans la vie sociale et soutient des projets locaux à long terme, notamment des projets encourageant la jeunesse. Dans cette édition de PROfil, le président du directoire Maximilian Heindl répond donc à des questions sur le thème du développement durable, posées par des enfants inscrits dans des associations et institutions partenaires : Progroup฀dispose-t-elle฀de฀sa฀ propre฀foret,฀dans฀laquelle฀ elle฀fait฀pousser฀des฀arbres฀ pour฀produire฀son฀papier฀? Hennes, 8 ans, SG Union Sandersdorf e.V., section Football Progroup n’a pas besoin de forêt. En effet, nos papiers pour ondulés – comme on appelle les papiers à partir desquels nous produisons du carton ondulé – sont entièrement fabriqués à partir de vieux papiers. Ce sont des papiers et des emballages que tu peux collecter à la maison ou à l’école, avec tes amis. Que devient mon carton vide quand je le jette dans le conteneur a papier ? Max, 10 ans, Dynamo Eisenhüttenstadt Ton carton vide est mis dans de gros camions avec les vieux papiers, puis tout est transporté vers Progroup. Nous en faisons un nouveau papier dans nos papeteries. Ce papier est ensuite transformé en carton ondulé dans les onduleuses de Progroup. Nos clients en font des emballages. Ton carton revient sous forme de nouvel emballage – toi ou un autre enfant pouvez en proﬁter. 48 Conviction Depuis combien de temps Progroup existe-t-elle ? Yuna, 11 ans, Wi-Wa-Wunderland e.V. Eisenhüttenstadt Progroup existe depuis plus de 30 ans. Mon père a fondé Progroup quand j’avais sept ans, il a dirigé l’entreprise jusqu’en 2022. L’année dernière, il m’a transmis cette mission pleine de responsabilités lors d’une grande fête avec tous les collaborateurs de l’entreprise.

Pourquoi faites-vous du papier, au juste ? Robin, Cataleya, Hanja, Olli, Giaan, Lenny, Leo, Yannik et Max, 6 – 9 ans, Löschzwerge Sandersdorf Les colis envoyés par la poste, les aliments présentés au supermarché ou les pièces de voitures, comme les moteurs : pour que tout arrive intact chez vous ou dans les commerces, il faut des emballages. Ceux-ci sont réalisés à partir de papier et de carton ondulé, comme ceux de Progroup. C’est une tâche magniﬁque, car nous savons que nous fabriquons quelque chose d’utile pour tout le monde. Peut-on฀recycler฀a฀nouveau฀du฀ papier฀recycle฀?฀Combien฀de฀fois฀? Etienne, 14 ans, Centre pour jeunes EFZ4you, Wi-Wa-Wunderland e.V. Eisenhüttenstadt Les ﬁbres de papier peuvent être recyclées jusqu’à 25 fois. À chaque traitement, ces ﬁbres se raccourcissent toujours un peu plus jusqu’à ne plus pouvoir se lier pour devenir du papier. Peut-on se faire un peu d'argent en donnant a Progroup les journaux que nous avons collectes ? Luise et Julius, 5 et 7 ans, SG Union Sandersdorf e.V., section Gymnastique Avec vos camarades de classe ou votre maternelle, vous pouvez, par exemple, lancer une campagne de collecte de vieux papiers. Comme l’école primaire Erich Weinert, à Sandersdorf-Brehna : une fois par an, Progroup met un conteneur à la disposition des élèves. Progroup achète ensuite tous les vieux papiers collectés pour en faire un nouveau papier. Que veut dire "developpement durable" et qu'est-ce qui est fait chez Progroup pour etre durable ? Hannes, 7 ans, Minifeuerwehr Offenbach/Queich Le développement durable, c’est, par exemple, protéger les animaux et l’environnement par notre manière de vivre ; veiller à ce que les sols, l’air et l’eau ne soient pas salis et à ce que rien ne soit gaspillé. Nous prenons cela très au sérieux chez Progroup. Nos produits sont en vieux papiers. Nous nettoyons l’eau dont nous avons besoin pour produire du papier et la réutilisons sans ﬁn. Nous produisons de l’énergie à partir des quelques résidus qui en résultent. Conviction 49

L’intelligence artificielle (IA) va changer notre vie durablement car elle met en avant des technolo- gies et des processus innovants qui, dans l’idéal, améliorent l’efficacité et la durabilité. Elle permet de nouvelles stratégies de vente et de marketing. Et elle changera la manière dont nous allons apprendre et nous former à l’avenir. L’emploi croissant de l’intelligence artificielle crée également de nouveaux défis. Quelles sont les nouvelles exigences légales qui en découlent ? Comment les entreprises peuvent-elles accompa- gner leurs employés dans leur interaction avec leur nouveau collègue « Homo digitalis » ? Des questions intéressantes sur lesquelles nous nous penchons également chez Progroup. Vous en saurez plus dans le prochain numéro de PROfil. PERS PECTIVE 2024 50

GESAMTAUFLAGE TIRAGE 5.200 Exemplare 5 200 exemplaires STAND DATE Oktober 2023 Octobre 2023 Alle Rechte vorbehalten Tous droits réservés Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird Pour des raisons de lisibilité, seule la forme bei Personenbezeichnungen und masculine est employée pour désigner des personenbezogenen Hauptwörtern die personnes ou des noms à caractère männliche Form verwendet. Entsprechende personnel. Ces désignations s’appliquent Begriffe gelten im Sinne der à tous les genres, au sens de l’égalité de Gleichbehandlung grundsätzlich für alle traitement. La forme raccourcie a unique- Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat ment des motifs rédactionnels et ne nur redaktionelle Gründe und beinhaltet contient aucun jugement de valeur. keine Wertung. Sans l’accord écrit de Progroup AG, il est interdit de reproduire cet Kein Teil dieses Werkes darf in ouvrage, de le traiter en utilisant irgendeiner Form ohne schriftliche des systèmes électroniques ou Genehmigung der Progroup AG mécaniques, de le dupliquer ou de reproduziert oder unter Verwendung le diffuser, même partiellement elektronischer oder mechanischer et quelle qu’en soit la forme. Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. © Progroup AG © Progroup AG BILDNACHWEISE CRÉDITS PHOTOS Annette Jacobs / Cover Annette Jacobs / Couverture KI-generierte Bilder aus Images générées par l’IA à partir Midjourney / S.6–9, S.50 de Midjourney / p.6–9, p.50 argum für Handelsblatt / S. 10 argum pour Handelsblatt / p. 10 Sven Cichowicz für Progroup / S. 24–28 Sven Cichowicz pour Progroup / p. 24–28 Lewell Kartonagen GmbH / S. 29–31 Lewell Kartonagen GmbH / p. 29–31 Tanja Hammel für Progroup / S. 32–33 Tanja Hammel pour Progroup / p. 32–33 Beate Flamm / S. 40 Beate Flamm / p. 40 Tanja Hammel für Progroup / S. 42–43 Tanja Hammel pour Progroup / p. 42–43 Jens Schlüter für Progroup / S. 44–45 Jens Schlüter pour Progroup / p. 44–45 Unsplash Unsplash Geordanna Cordero / S.40–45 Geordanna Cordero / p.40–45 GESTALTUNG UND LAYOUT CONCEPTION ET MISE EN PAGE design hoch drei GmbH & Co. KG design hoch drei GmbH & Co. KG SATZ COMPOSITION design hoch drei GmbH & Co. KG design hoch drei GmbH & Co. KG LITHOGRAFIE LITHOGRAPHIE design hoch drei GmbH & Co. KG design hoch drei GmbH & Co. KG DRUCK IMPRESSION Blaich Druck GmbH, Straubenhardt Blaich Druck GmbH, Straubenhardt IDEE UND KONZEPT IDÉE ET CONCEPT Progroup AG Progroup AG Julia Kluck Julia Kluck Sarah Köhler Sarah Köhler HERAUSGEBER ÉDITEUR Progroup AG Progroup AG TEXT TEXTE Deutscher Fachverlag GmbH, Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media dfv Corporate Media REDAKTION RÉDACTION Progroup AG Progroup AG Deutscher Fachverlag GmbH, Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media dfv Corporate Media

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3: Respectueux, par conviction

La création de valeur par l’estime

La durabilité comme partie intégrante du travail et de la vie quotidienne

Questions d’enfants – Réponses de Maximilian Heindl

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