La rivista Progroup

Gentili lettrici e lettori, gentili partner di Progroup, I l rapidissimo progresso della digitalizzazione rappresenta una delle maggiori sfide dei nostri tempi. Sin dall’inizio Progroup ha sempre mostrato interesse nelle possibilità offerte dalla tecnologia: INTERCONNESSIONE SIGNIFICA non solo contatti più stretti tra i clienti, bensì anche una COLLABORAZIONE PIÙ EFFICIENTE e migliore nel network. Tramite lo scambio dati CON I PARTNER DI MERCATO ne consegue nella corrispondente analisi un’immagine variegata dei diversi mercati, E ciò AGEVOLA numerose DECISIONI IMPRENDITORIALI . PROGROUP si è basata sin dall’inizio sui processi digitali e PROMUOVE coerentemente LA TRASFORMAZIONE DIGITALE con i propri clienti. Ma vediamo anche che molte medie imprese si muovono lungo il percorso in maniera piuttosto titubante. E comunque ora il settore si trova in fase di partenza: cambiano le abitudini di consumo, le modalità di procacciamento, la logistica. Ora è tempo di analizzare nel dettaglio le strutture esistenti e le misure, PER aumentare il potenziale digitale e SVILUPPARE nuovi MODELLI IMPRENDITORIALI per il futuro. A questo appartiene tra l’altro anche l’uso di piattaforme. Nel settore dei consumi si è già stabilita un’economia di queste piazze di distribuzione e di mercato, ormai sempre più in auge anche nel settore business-to-business. Anche gli acquirenti business-to-business modificano il loro comportamento, e pertanto la distribuzione, diventando sempre più concentrata sul cliente. NE SIAMO CONVINTI : Solamente prendendo decisioni sulla base dei dati si può migliorare la possibilità di avere successo nel percorso di questo futuro. IL FUTURO SI TROVA nell’interazione digitale orientata al cliente. Il cambiamento nella distri- buzione e le possibilità offerte NELL’ECONOMIA DI PIATTAFORMA costituiscono il fulcro di questa edizione del Profil e rappresentano uno dei nostri contributi per un networking maggiore con i nostri clienti e i nostri partner di mercato. Jürgen Heindl, Presidente del Consiglio di Amministrazione Progroup AG Maximilian Heindl, vice Presidente del Consiglio di Amministrazione Progroup AG 3

“Abbiamo abbattuto molti confini tecnici perché abbiamo potuto fidarci personalmente” Edmund Bradatsch PIANGIAMO LA SCOMPARSA DI EDMUND BRADATSCH Con grande tristezza e profonda gratitudine diciamo addio ad un caro amico di famiglia, ad un pioniere di vecchia data di Progroup e un grande uomo. Quale ingegnere e costruttore di macchine Edmund Bradatsch è stato legato a noi da oltre un quarto di secolo. Con un ottimismo contagioso, una propensione al rischio controllata e una sete insaziabile di innovazione, ha accompagnato Progroup come partner congeniale. Era un uomo al cui fianco noi potevamo avere piena fiducia nell’intraprendere nuovi percorsi e cimentarci in qualcosa. Trattavasi di automatizzazione avanzata, di produzione interconnessa oppure dell’impianto più grande al mondo nel suo genere, lui affron- tava con gioia le sfide comuni e non si fermava davanti ai presunti confini della fattibilità tecnica. Questi lunghi anni di cooperazione hanno dato luce a obiettivi ambiziosi e visioni imprenditoriali, per le quali, grazie al suo aiuto in opere tecnolo- giche pionieristiche, siamo tutt’oggi grati e per le quali trarremo profitto anche in futuro. Edmund Bradatsch ha plasmato in maniera sostenibile lo sviluppo di Progroup e ha arricchito le nostre vite anche al di fuori dell’industria del cartone ondulato quale uomo pieno di umore e gentilezza. Ci mancherà tantissimo. 5

29 44 ERA ZIONE 2 COOP 2.1 Friends Progroup pianifica una lunga e fiduciosa collaborazione con tutti gli stakeholder ___________________________________________________________________ 24 2.2 La digitalizzazione determina il potenziale Lars Engel, amministratore delegato di BSH Corrugated, racconta le soluzioni alternative per l’industria del cartone ondulato ____________________________________________________________________________ 26 2.3 Focus sulla promozione Riconoscere e sostenere i talenti per garantire il successo aziendale ________________________________________ 29 2.4 Ambizioso, empatico, positivo Ritratto dell’operatore Progroup _______________________________________ 32 2.5 La Partnership è la chiave del successo Michele Lancellotti, CEO di Imbal Carton, racconta del mercato italiano degli imballaggi _____________________________________ 34 3.1 Progroup risponde alle domande dei bambini Ecco quello che le bambine e i bambini dei dipendenti di Progroup hanno sempre voluto sapere __________________________________________________ 38 3.2 La prospettiva di rete La trasformazione digitale assicura nuovi modelli imprenditoriali e potenziale di fatturato __________________________________________________________________ 40 3.3 Un futuro migliore grazie alla crescita costante La ricetta del successo di Progroup _________________________ 44 3.4 In relax tra animali selvaggi Il Wild-und Wanderpark di Silz è un’attraente meta d’escursione per giovani e vecchi _______________________________________________________________________________ 48 3 FAS CI NO 7 PERMANEALLA CRESCITGRAZIE UN FUTURO

CRESCITA DEL COMMERCIO ELETTRO- NICO AL DETTAGLIO NEL 2020 EUROPA OCCIDENTALE 26% 29% EUROPA ORIENTALE NORD AMERICA 32% Crescita globale media nel 2020 28% Fonte: Vision Hunters AMERICA LATINA 37% 20% MEDIO ORIENTE E NORD AFRICA ASIA PACIFICA 26% KRYSTALS “Il mercato britannico sta attualmente registrando una fortissima domanda che sarebbe difficile da gestire anche in condizioni normali. Se si aggiungono le sfide poste dalla pandemia di Covid e le conseguenze della Brexit, si capi- sce quanto sia difficile e complessa la strada da percorrere. Il packaging park di Ellesmere Port ci permette di rispon- dere rapidamente e di superare anche problemi così insoliti.” Arron Shingdia, amministratore delegato di Krystal sulle attuali condizioni di mercato CIFRE DI MERCATO Le vendite di carta ondulata di base recuperata (RCCM) sono aumentate del in tutta Europa rispetto al 2019. Secondo CEPI l'alto consumo privato e la bassa disponibilità di carta di fibra primaria hanno dato impulso alla domanda. 3 % 90 miliardi sono stati generati dall'industria europea della cellulosa e della carta nel 2019. 181.500 persone erano impiegate nell'industria della cellulosa e della carta nel 2019 nei 18 paesi membri della CEPI. 9

IN NOVA ZIONE Innovation è sinonimo di lavoro incessante volto a spostare i confini tecnologici e a fissare i parametri di riferimento nel settore. L’innovazione è il nucleo nonché la base per il modello imprenditoriale di successo di Progroup: la produzione di un bene di massa con la tecnologia più moderna, cosicché ai clienti possa essere consegnato in modo preciso anche l’ordine più piccolo just-in-time a costi bassi e contenuti. In questo modo, ci affidiamo al networking e alla produzione basata sui dati. 11 1

Digitalizzazi- one e clienti cambiano marketing e distribuzione Internet è lo strumento di ausilio più importante per le decisioni La crisi ha aumentato la pressione per diventare più agili e digitali, afferma Peter F. Schmid, CEO delle piattaforme business-to-business “europages.de” e “wlw.de”. Oltre ai processi interni, ci si concentra sempre più nei processi di vendita, da tempo all'ordine del giorno nel seg- mento consumer: “Il business-to- business è sempre stato un po' più sobrio e conservativo rispetto al seg- mento dei consumatori finali quando si tratta di digitalizzazione dei propri canali di approvvigionamento e vendita, ad esempio tramite piat- taforme. Anche prima del corona- virus, tuttavia, stava già emergendo un cambiamento che la pandemia ha accelerato in modo esponenziale”, afferma Schmidt. Molte medie imprese avevano scoperto che la digitalizzazione comincia a piccoli ma efficaci step: “La crisi da coronavirus ha portato molte aziende, anche conservatrici e più tradizionali, a digitalizzare il loro marketing e le loro vendite, cioè a mostrare le loro offerte online e a diventare visibili”, ha osservato Schmidt. Il gestore della piattaforma ha avvertito immediatamente la situa- zione quando le catene di distribu- zione consolidate sono state coinvolte all'inizio della pandemia e occorreva trovare nuove fonti di riferimento: “Il risultato è stato un enorme aumento del traffico sulle nostre piattaforme”. In tempi in cui le aziende non pos- sono esporre le loro offerte alle fiere o presentarle in un colloquio di vendita Innovazione 13

richiede ai clienti dei processi coerenti, stabili e trasparenti con un alto grado di supporto IT. Soprattutto nei settori amministrativi e nel networking oriz- zontale, c’è da recuperare parecchio.” VALORE AGGIUNTO COME FATTORE DI SUCCESSO Nella pratica del business delle piattaforme, viene ripetutamente dimostrato che il successo per tutte le parti coinvolte dipende dal livello di servizio e dall’affidabilità. Al portale logistico Saloodoo, società affiliata DHL! GmbH è tutela dell'acquirente di grande importanza: anche qui si stipulano tutti i contratti con Saloodo! In qualità di partner contrattuale delle aziende, la piattaforma con- sente solo spedizionieri certificati. “Abbiamo vari requisiti che devono essere soddisfatti prima che uno spe- dizioniere possa inviarci offerte sulla piattaforma. Tra le altre cose, devono rispettare il codice di condotta di DHL”, spiega Daniel Mahnken, porta- voce della stampa per la start-up dal 2017. Questo è un punto essenziale per il successo delle piattaforme: offrire valore aggiunto oltre il sem- plice mercato. Anche Lumi è costituita secondo il principio della massimizzazione del servizio: gli ordini dei clienti vengono tra l’altro convertiti automaticamente in ordini specifici del produttore e le fatture di ogni società incaricata ven- gono gestite a livello centrale in Lumi. In questo modo, i clienti possono trovare fatture di produttori diversi in un unico posto e in un formato standardizzato. È stato preso in consi- derazione anche il fattore di sicurezza delle transazioni: Lumi utilizza l’in- frastruttura di pagamento sicura di Stripe.com per inoltrare i pagamenti ai produttori. SFRUTTARE IL POTENZIALE I mercati business to business sono molto lontani dai fatturati di milioni a più cifre generati dalle piattaforme nel settore business to consumer: nello studio congiunto “centralità del cliente quale opportunità per il break- through digitale”, VDMA e la società di consulenza manageriale McKinsey & Company hanno esaminato nell'e- state 2020 quanto sia avanzata la digi- talizzazione del portafoglio prodotti e servizi nell'ingegneria meccanica. Il risultato: attualmente, la quota del fatturato per le piattaforme digitali e i servizi a valore aggiunto è di circa lo 0,7% (circa 6 miliardi di euro) del fatturato totale nell'ingegneria mec- canica europea (circa 850 miliardi di euro). E questo nonostante il fatto che i sondaggi spesso citano il networking con altri operatori di mercato come un vantaggio delle piattaforme e gli intervistati si aspettano una maggiore cordialità con i clienti, tra le altre cose quando si tratta di cercare prodotti o servizi comparabili e quindi rispar- miare tempo. Ancora una volta, gli Stati Uniti sono molto più avanti in questo come spiega Mahnken, portavoce della stampa di Saloodo in Germania, la quota di piattaforme business to busi- ness nei fatturati generati è compresa tra il 5% e il 9%, a seconda dello studio, negli Stati Uniti ben oltre il 50%. “Da qui si può vedere, cos’altro si può fare. Negli Stati Uniti, ci sono in realtà piat- taforme per tutti i possibili settori del business. A mio parere, il potenziale per i mercati business to business è davvero enorme.” L'uso dei canali di vendita digitali è tutt'altro che banale

INTERVISTA CON MAXIMILIAN E JÜRGEN HEINDL L’uso di tecnologie sempre più avanzate e il networking di tutti i processi dei clienti e per i clienti sono parte della strategia di Progroup. Per Jürgen e Maximilian Heindl ciò significa una ricerca costante delle possibilità offerte dalla trasformazione digitale e dal suo utilizzo. Guardando la situazione degli sviluppi digitali quali pensa siano i più avvincenti per Progroup e il suo settore? JÜRGEN HEINDL in realtà l’intera gamma del networking. A livello tec- nologico quella della macchina e la sua gestione tramite l’intelligenza artificiale. Con l’intelligenza artificiale si modificherà ad esempio la manuten- zione. A livello di business-to-business il networking tra noi e i nostri clienti. Raddoppierà e diverrà più intelligente. Cosa significa questo nel concreto? J_H Nella nostra industria circa l’80 per cento di tutti gli ordini è ripe- tibile. Quando i dati da business-to business saranno collegati tra loro, ci sarà la possibilità di fare delle pre- visioni in merito al fabbisogno del packaging e di stabilizzare i sistemi produttivi. MAXIMILIAN HEINDL In questo senso è necessario che anche i nostri clienti godano di un forte networking tra loro se ad esempio vogliono servire i bandi interregionali. In tal modo si può migliorare il massimo utilizzo dei sistemi di pro- duzione. Si parla di networking soprattutto nell’ambito della raccolta e analisi dati. Quali altri vantaggi ci sono? M_H La collaborazione migliorerà. E non intendo solo attraverso una rete fisica nei nostri packaging park, ma anche di una cooperazione raggiungi- bile tramite l’interpretazione dei dati e gli sviluppi. J_H Nella catena del valore aggiunto noi proveniamo dalla parte delle materie prime, i nostri clienti dalla parte del mercato degli imballaggi. È estremamente utile unire e collegare insieme queste due prospettive per essere più forti insieme sul mercato. Più sono chiare le informazioni, prima sono valutabili e meglio si può gestire successivamente la struttura globale. Progroup è sicuramente un propul- sore della trasformazione digitale nel suo settore. A che punto siamo oggi? M_H Nel networking diretto della catena del valore aggiunto siamo sto- ricamente molto in alto e in questo viaggio abbiamo portato con noi sin da subito i nostri clienti. Finora l’atten- zione alla digitalizzazione del processo di base si trovava dall’inserimento dell’ordine fino alla fornitura. Ora la digitalizzazione sostiene i processi di fondo. Questa è una tematica piut- tosto grande nella quale investiamo molta energia per diventare un’a- zienda pienamente digitale. Questo processo inizia con le piattaforme di lavoro digitali per giungere alla piani- ficazione delle risorse e alla logistica: Track & Trace, in modo tale che il cliente sappia sempre dove si trova la sua fornitura in tempo reale. La digitalizzazione modifica ovvia- mente anche la distribuzione. Quali sono le prospettive? M_H Ovunque ci siano imballaggi da acquistare si muove qualcosa. Il set- tore si trova in fase di partenza. Ci si chiede, cosa ha senso, cosa devo fare? J_H Vediamo come si modificano le abitudini del consumo, le modalità di procacciamento, la logistica. I cam- biamenti interessano tutti i settori drasticamente, anche quello delle vendite. Questo pone la questione della necessarietà per un prodotto commodity come l’American Box stampata a colori di avere un vendi- tore oppure questa operazione può “ Sono sicuro che tra cinque anni avremo stabilito un networking europeo di clienti e che li avremo collegati digi- talmente.” Jürgen Heindl Innovazione 17

Scambio costante sulla continua evoluzione delle attività di vendita digitali: Maximilian e Jürgen Heindl “ È importante cominciare adesso in modo tale da essere sul pezzo in un secondo momento. Il digital sale, le vendite basate sul web, le piattaforme...tutte avranno un ruolo maggiore sempre più delineato.” Maximilian Heindl Questo cambia ovviamente anche il ruolo delle nostre vendite: le vendite hanno parecchio a che fare nel soste- nere i clienti ad avere successo. Già oggi diciamo che le nostre vendite sono responsabili della stabilità della relazione con il cliente. Per questo motivo anche in futuro il loro compito sarà quello di accompagnare i nostri clienti in percorsi nuovi. A che punto saremo tra un anno, e tra cinque anni? M_H Penso che l’anno prossimo non sarà cambiato molto. Al momento il settore è molto ben utilizzato. Molti si chiedono perché occuparsene, essendo già al completo fino a novembre. Ma le tempistiche cambieranno di nuovo. Questa è una decisione strategica. È importante cominciare adesso in modo tale da essere sul pezzo in un secondo momento. Il digital sale, le vendite basate sul web, le piattaforme... tutte avranno un ruolo maggiore sempre più delineato. Chi avrà bisogno di ordini più piccoli, troverà più sem- plici queste soluzioni e sarà in grado di acquistare i suoi imballaggi senza com- plicazioni. Con gli imballaggi da tra- sporto non ci saranno più discussioni per nessuno. Si tratta solo di ricevere la propria merce a magazzino e questo in modo semplice ed economico. Penso che tra cinque anni ci saranno delle piattaforme dedicate, che prenderanno il posto di una parte significativa delle vendite. J_H Sono sicuro che tra cinque anni avremo stabilito un networking europeo di clienti e che li avremo colle- gati digitalmente. Innovazione 19

ECONOMIA CIRCOLARE Un elemento centrale della neutralità carbonica è un'eco- nomia circolare funzionante. La produzione della carta genera diversi materiali residui, ad esempio scarti, flottati e fanghi di depurazione. Questi materiali residui possono essere riutilizzati direttamente in loco per produrre energia. Ciò è doppiamente vantaggioso, dato che la metà di questi materiali residui sono biogenici, ossia di origine biologica o organica e quindi CO₂ neutrali. Se i materiali residui vengono bruciati sul posto, per esempio in una centrale elettrica per combustibili da rifiuti, allora non occorre trasportarli in altri luoghi. Ma non solo è pos- sibile riutilizzare i rifiuti, ma anche le acque reflue nascon- dono un potenziale energetico e possono essere usate per produrre gas di fogna, e dunque metano. Questo, a sua volta, può essere raccolto, depurato e utilizzato per gene- rare energia. Il gas può essere usato per generare vapore di processo per la produzione della carta o anche per azionare una turbina. Il biogas prodotto internamente può quindi sosti- tuire una parte sostanziale del combustibile necessario per l'approvvigionamento energetico. ELETTRICHE A GAS Un'altra opzione sono le moderne centrali elettriche a gas. Se per generare elettricità viene utilizzato il gas, si elimina dalla rete l'elettricità prodotta dalle centrali a carbone. Le centrali a gas sono flessibili e possono contribuire in maniera importante alla stabilità della rete. I flottati sono residui di inchiostro da stampa che durante il riciclaggio della carta vengono rimossi dalla carta straccia utilizzata. Nel processo, le fibre assorbono l'acqua e l'inchiostro da stampa idrorepellente si deposita. Gli scarti sono i residui di sporco che si formano durante il riciclaggio della carta straccia e devono essere rimossi per evitare disturbi al processo e il deterioramento della qualità della carta. I fanghi di depurazione sono i residui del trattamento delle acque reflue che devono essere smaltiti. Contengono principalmente acqua e sostanze organiche e minerali. le risorse solari ed eoliche per la produzione di energia.TLE MODERNE CENTRALI EU TMATERIE PRIME BIOGENICHE Anche oggi le moderne centrali elettriche a combustibile derivato dai rifiuti possono bruciare una vasta gamma di materiali riciclabili. Più alta è la proporzione di materie prime biogeniche, più ci si avvicina alla neutralità carbo- nica. Ad esempio, in aggiunta si possono acquistare cippato e rifiuti di legno sul mercato. Se si utilizzano alberi rinno- vabili provenienti da silvicoltura sostenibile, il ciclo del carbonio è neutro. Il vantaggio della biomassa consiste nella sua flessibilità di impiego. Questo significa che può essere utilizzata anche quando, ad esempio, vengono meno Il gas come fonte di energia può avere un duplice utilizzo in una cartiera: da un lato, per generare calore e vapore di processo e, dall'altro, per produrre elet- tricità. Tra i combustibili fossili il gas è tra quelli a più basse emissioni. Secondo l'Ufficio federale dell'ambiente le emis- sioni medie di CO₂ per la produzione di elettricità da una centrale a gas sono di 399 grammi per kWh. Per il carbone fossile, la cifra è di 835 grammi e per la lignite di 1.137 grammi. Le moderne centrali elettriche a gas pos- sono quindi contribuire a ridurre ulteri- ormente le emissioni di CO₂ di una car- tiera. Nonostante tutti questi vantaggi, l'utilizzo del gas è solo una soluzione provvi- soria. Pertanto le moderne turbine a gas sono già predisposte per l'uso di idrogeno. Innovazione 21 CO²

COOP ERA ZIONE La fiduciosa collaborazione con i nostri clienti, dipendenti e partner è decisiva per il successo di Progroup: senza una stretta cooperazione non c’è innovazio- ne, che può essere sviluppata sinergicamente con i fornitori, e non ci sarà nem- meno una cooperazione funzionale e orientata al lavoro di squadra. I mercati cambiano sempre più rapidamente. Con il nostro modello di packaging park, siamo dei pionieri importanti di questi cambiamenti: oggi viviamo e sperimentia- mo più cooperazione che mai. Di conseguenza, cresciamo in modo sostenibile e su un piano di parità con tutti i nostri partner. 23 2

Carolin Bollinger Referente marketing della sede Progroup AG Witold Kosmowski Sindaco di Stryków Per le autorità di Stryków è oltremodo molto presti- gioso che un partner così solido e stabile come Progroup voglia evolversi ulteriormente nella regione con un ulteriore stabilimento per la produ- zione di formati in cartone ondulato. Spero che la nostra collaborazione continui a soddisfare ambedue le parti e questo non solo da un punto di vista economico ma anche sociale. Prof. Dr. Armin Willingmann Ministro dell’economia del Land Sassonia-Anhalt La cartiera PM3, una delle più moderne ed effi- cienti del mondo, funge da esempio per un […] progresso eccellente: la Sassonia-Anhalt si pre- para infatti ad essere la terra delle tecnologie del futuro, nella quale accanto alle innovazioni tec- niche nascono anche posti di lavoro di alto valore. Cooperazione 25 Quale azienda con diverse sedi Progroup è parte di numerose città e comuni nell’Europa centrale. Come buon vicino vogliamo impegnarci in questo. Perciò par- tecipiamo con piacere alla vita pubblica, sostenendo progetti nel lungo termine che abbiano come fulcro la sponsorizzazione di bambini e giovani. Questi progetti si traducono in partenariati nel settore della formazione, nel sostegno mirato dei bambini o dei giovani svantag- giati oppure in progetti per la natura e l’ambiente. Ne è un esempio il sostegno dei vigili del fuoco della gioventù a Sandersdorf-Brehna e Bitterfeld-Wolfen. Ralph Kästel Accenture Strategy & Consulting In veste di partner di trasformazione della divisione commerciale di Progroup apprezziamo molto una collaborazione orientata agli obiettivi e lineare. La forte motivazione di colleghi e colleghe Progroup al miglioramento continuo rende quotidianamente migliore il nostro ancora giovane partenariato. Siamo lieti dell’ulteriore collaborazione caratterizzata da una passione da entrambe le parti per soluzioni innovative, orientate al futuro e per una reciproca considerazione.

PUNTARE SULLA DIGITALIZZAZIONE E IL NETWORKING “La digitalizzazione stabilisce sempre nuovi potenziali. Si richie- dono networking e soluzioni basate su piattaforme. Nel 2019, nel ranking della settimana dell’economia, BHS Corrugated è riuscita a posizionarsi alla 4° posizione tra le PMI più innovative della Ger- mania. Questa posizione non si ottiene limitandosi solamente all’ingegneria meccanica classica. Siamo i propulsori dei moduli nel nostro universo iCorr®, utilizzati in molti punti in Progroup con il compito di aumentare l’efficienza. iCorr® è simbolo di mar- chio a ombrello per le nostre soluzioni digitali. Con l’Operation Support di iCorr® verranno controllati in digitale numerosi parametri come i dati di produzione o i dati di manu- tenzione oppure i dati di processo e di consumo e questo venti- quattro ore su ventiquattro, in tempo reale. Al momento siamo in grado di controllare in continuazione circa 3.700 punti di misura e fino a circa 400 regole per allarmi smart dell’ondulatore. La valu- tazione si esegue o su richiesta del cliente o tramite l’helpdesk di BHS Corrugated. Se ad esempio si arresta inaspettatamente un valore come la tempera- tura, si può decidere di intervenire nell’imme- diato oppure attendere la prossima sessione di manutenzione. Il sistema comunica questi dati ogni due secondi e non solo una volta al giorno o su base oraria. In questo modo il rischio di stop produttivi si riconosce tempestiva- mente. I rallentamenti macchina vengono ridotti al minimo.” CICLO VITALE PIÙ DURATURO, PARTNERSHAFT SOSTENIBILE “Se vogliamo avere successo come azienda, dobbiamo far sì che i nostri clienti abbiano successo. Non ci basta solamente installare un ondulatore. Puntiamo ad un rapporto di partenariato sostenibile sul ciclo vitale completo. Ne è un esempio la nostra prima collaborazione con Progroup; questa iniziò nel 1992 quando il fondatore Jürgen Heindl era alla ricerca di un ondulatore per il suo primo stabilimento a Offenbach e scelse proprio noi come partner. Il primo ondulatore in comune, dopo 16 anni di esercizio, fu trasferito nel 2008 nello stabi- limento di cartone ondulato di Ellesmere Port, vicino a Liverpool e prestò là ancora il proprio servizio per dieci anni ulteriori. Nei suoi totali 26 anni di produzione l’on- dulatore ha prodotto circa cinque miliardi di metri quadrati di cartone ondulato. Questo corrisponde a circa la metà del cartone ondulato prodotto annualmente in tutta la Germania.” SUPPORTO VIRTUALE PER UNA MANUTENZIONE EFFICIENTE “Siamo in grado di fornire un miglior supporto ai nostri clienti tramite il nostro iCorr® Assist Glasses. Questi sono già utilizzati in Progroup a titolo sperimentale. Con questi sistemi i nostri clienti hanno la possibilità di avere a disposizione gli esperti di BHS Corrugated direttamente all’ondulatore. Tramite il portale di iCorr® Assist Glasses le anomalie possono essere rilevate insieme ai nostri esperti ma anche con gli specialisti interni all’azienda. Tramite il cloud di manutenzione i nostri clienti possono inoltre impostare la manutenzione in modo ancora più efficiente: il sistema riconosce automaticamente il bisogno della macchina e fornisce supporto nella pianificazione delle risorse. Inoltre con l’iCorr® Shop offriamo una soluzione d’ordine basata sulle esigenze dei singoli clienti. Con pochi semplici click hanno accesso alle componenti di ricambio della macchina nonché alla documentazione tecnica.” Cooperazione 27 Home About Contact

FOCUS SULLA PROMOZIONE RICONOSCERE E SOSTENERE I TALENTI PER GARANTIRE IL SUCCESSO AZIENDALE Il valore non appare in alcun bilancio; eppure un buon personale è fondamentale per il successo dell'azienda. Allo stesso tempo però questo rappresenta un bottleneck per antonomasia. Perciò le aziende fanno tutto il possibile per attrarre i giusti collaboratori, per qualificarli e trattenerli il più a lungo possibile. La tematica della formazione pro- fessionale e della gestione dei talenti ha goduto per lungo tempo di titoli a caratteri cubitali. “Un apprendimento di una vita intera” è sempre stata la panacea per gestire le tematiche della digitalizzazione e per contrastare la carenza di personale qualificato. Da qualche tempo, tuttavia, l'argomento non è più contemplato dall'opinione pubblica. Secondo il futurologo Heiko von der Gracht però solo temporanea- mente. Ai tempi attuali, caratterizzati da un cambiamento rapidissimo, le imprese di tutte le dimensioni stanno aumentando la necessità di un’integrazione sostenibile di forma- zione professionale. “Il perdurare della pandemia può aver portato la formazione professionale a regredire temporaneamente nel contesto in modalità crisi. Ma ha anche contri- buito a rafforzare enormemente la consapevolezza per le competenze digitali”; di questo è sicuro il profes- sore per la ricerca futura presso la School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) dell’univer- sità Steinbeis: “A medio termine, ci si può aspettare un piano di investi- mento e misure di qualificazione mirate nell'area”. Solo il delle aziende ha implementato strategie di talenti basate sulle competenze come lo skill management e il pay-for-skills.* Cooperazione 29

e partner commerciale strategico spe- rimenterà una valutazione elevata”, riassume von der Gracht. OGNI DIPENDENTE È UN TALENTO Il professor Karlheinz Schwuchow del Center for International Management Studies presso l’università di Brema ha esaminato che cosa fanno di diverso le aziende di successo in tema gestio- ne dei talenti: “In passato la maggior parte delle aziende impiegava i talenti con alti potenziali e giovani dirigenti o le nuove leve alla stessa maniera.” Discostandosi da questa concezione nel frattempo l’intero personale come gruppo chiave della gestione dei ta- lenti ha acquistato di significato nel retroscena della penuria di personale. I talenti vengono visti come un’attitu- dine, che ogni dipendente possiede e questi rappresentano a loro volta un potenziale utile all’azienda. “Questo approccio ha contribuito a realizzare le richieste di una gestione di grande considerazione e di valore aggiunto ed è un modo per una maggiore ge- stione dei collaboratori e performance aziendale; di conseguenza anche per una profittabilità maggiore”, afferma Schwuchow. Il cuore e pertanto l’asset più impor- tante di un'azienda sono quindi i suoi dipendenti. Un ruolo particolare è svolto dai talenti dell'azienda che ri- coprono posizioni chiave e che sono di decisiva importanza per un van- taggio competitivo. Soprattutto per queste importanti posizioni chiave è essenziale allineare il lavoro delle risorse umane a lungo termine e stra- tegicamente. I dipendenti soddisfatti raramente cambiano datore di lavoro e una minore rotazione del personale porta automaticamente a un rapporto commerciale più intenso con i clienti. L'UOMO È ESTREMAMENTE IMPORTANTE La divisione Human Performance Ma- nagement (HPM) di Progroup si basa su questa strategia. “L’uomo è estre- mamente importante per noi”, spiega “ La collaborazione nei mondi digitali è diventata più na- turale. Già nei prossimi tre anni, le analisi del successo dell'apprendimento basate su software troveranno la loro strada nella formazio- ne quotidiana, anche nelle aziende più piccole.” Heiko von der Gracht, futurologo dei responsabili HR intervistati vuole armo- nizzare le strutture nelle risorse umane con la cultura aziendale.* Christian Dietrich, direttore dello sviluppo delle risorse umane. “Raffor- zare i punti di forza” – sotto questa massima, il dipartimento HPM piani- fica percorsi di carriera individuali e si concentra costantemente sulla promo- zione di diversi talenti. In Progroup, ciò avviene in stretta collaborazione tra i business partner HR e i rispettivi dirigenti. Ogni manager si considera il “primo sviluppatore del personale”, nomina i candidati per la promozione dei talenti e lavora in stretta sinergia con gli specialisti delle risorse umane che lo accompagnano e lo consigliano nell’intero processo. Nel contesto dell’ employer branding, lo sviluppo del per- sonale è visto come uno strumento di fidelizzazione e motivazione dei dipen- denti ed è una componente decisiva del posizionamento sul mercato richie- dente. Fedele alla verità commerciale comune “The war for talent is over. Talent has won”. * La gestione delle competenze è ancora agli inizi. La sesta edizione dello studio Mercer “Global Talent Trends (2021)” contiene approfondimenti di oltre 7.300 dirigenti, responsabili delle risorse umane e dipendenti e offre per la prima volta un inserto approfondito per 23 regioni in 44 paesi. Per l'edizione DACH del Global Talent Trends 2020-2021, 55 responsabili della divisione HR della Germania, Austria e Svizzera hanno fornito approfondimenti sulle loro priorità per l’anno a venire. Cooperazione 31

KIMBERLY HAMM Addetta in contabilità, responsabile per la Power 1 GmbH, di Progroup ci racconta … … del suo inizio in Progroup: La formazione come commerciale per la gestione d’ufficio fatta allo stabilimento PW06 è stata eccezionale. La settimana di introduzione insieme a tutti gli apprendisti provenienti dagli altri stabilimenti, conoscere personalmente i membri della Presidenza, la visita al Group Office nonché il teambuilding al parco di arram- picata di Kandel...mi è piaciuto tutto. Ero totalmente entusiasta e meravigliata del fatto che si facessero cose del genere. I miei compagni della scuola professionale non hanno avuto delle condizioni iniziali così buone. ... del suo nuovo lavoro: La mia istruttrice ha riconosciuto immediatamente il mio potenzia- le e mi ha indirizzata dolcemente alla contabilità; questo nonostan- te la materia di contabilità alla maturità tecnica fosse tutt’altro che il mio cavallo di battaglia. La trovavo piuttosto arida e lontana dalla pratica. Nonostante abbia terminato la mia maturità da un anno, voglio assumermi delle responsabilità nel mio lavoro sin dall’inizio. Mi presto volentieri e ho bisogno di sfide. ... del suo datore di lavoro: Mia nonna è particolarmente felice che la mia vita professionale sia così appagante: all’epoca era stata lei a trovare un’offerta di lavoro in Internet e mi aveva suggerito di candidarmi per una formazione in Progroup. E ora sono con un datore di lavoro attento che si preoc- cupa del benessere dei suoi operatori. ” I A M A I O N N A I S I C N O N “ ” E D I F S E L L E D O N G O S I B O H “ PIOTR JAKUBOWSKI Direttore stabilimenti PW04, PW07, PW10 racconta … ... del suo inizio in Progroup: È stato un cacciatore di teste a portarmi in Progroup per un posto di lavoro. Fino ad allora non avevo mai avuto a che fare con la produzione della carta o del cartone ondulato. Prima ho lavorato per oltre 20 anni nell’industria della lavorazione della plastica ed ero responsabile a periodi di oltre 500 operatori. Ma già durante la mia prima visita dello stabilimento PW07 a Stryków mi sono innamorato dello stabilimen- to e a metà 2016 ho cominciato allo stabilimento PW10 in qualità di responsabile aziendale. ... del suo lavoro: Nel maggio 2020 sono diventato direttore di entrambi gli stabilimenti polacchi nonché dello stabilimento ceco PW04 a Rokycany. In questa funzione lo scambio regolare con gli altri direttori di stabilimento è estremamente importante. È stato per me un onore poter visitare tutti i siti insieme alla Presidenza. Questo contraddistingue la cultura ma- nageriale di Progroup; la contraddistingue il fatto che anche in tempi difficili la direzione non rimane alla centrale di Landau, ma resta in contatto con le persone in loco. ... del futuro in Progroup: Voglio continuare a evolvermi incessantemente e questo si sposa bene con Progroup. Sui terreni dello stabilimento PW07 sarà edificato lo sta- bilimento per la produzione di formati in cartone ondulato PW14. Sarà la dodicesima unità produttiva per formati in cartone ondulato e il terzo stabilimento in Polonia. È già sicuro che assumerò la direzione anche di questo stabilimento. Ne sono molto orgoglioso. Vedete quindi: qui c’è sempre molto da fare, ogni giorno è diverso, non ci si annoia mai.

“LA PARTNER- SHIP È LA CHIAVE DEL SUCCESSO” Intervista con Michele Lancellotti Tre anni e mezzo fa a Piadena Drizzona (CR) iniziava la partnership con il nuovo stabilimento Progroup in Italia per la produzione di imballaggi in cartone ondu- lato. Il partner della filiera integrata di produzione è Imbal Carton. L’intervista con Michele Lancellotti, CEO dell’azienda, sul mercato italiano del packaging, i vantaggi della filiera integrata per la produzione di packaging e le particolarità. Michele Lancellotti, CEO Imbal Carton. L’Italia è il mercato maggiore per gli imballaggi in cartone ondulato in Europa. Come è strutturato il mercato del packaging e quali implicazioni comporta per il vostro business? Michele Lancellotti: Il mercato italiano è frammentato e caratterizzato da molte piccole imprese a conduzione familiare che sviluppano circa la metà del fatturato totale. L’altra metà si riferisce ad una manciata di industrie cartarie internazio- nali. Questo si riflette anche nel nostro business. Come vuole distinguersi dalla concorrenza nel futuro ? Il nostro core business continueranno ad essere gli imballaggi per l’industria alimentare e delle bevande. Ovviamente siamo sempre alla ricerca di nuove solu- zioni di packaging che servono i segmenti in forte crescita del mercato come l'alimentare, il biologico e il commercio online. Siamo consapevoli che per com- petere nello scenario futuro è importante sviluppare innovazioni volte alla sostenibilità e alla tutela ambientale sia in termini di prodotto e servizio che in termini di sviluppo e crescita interna aziendale. Specialmente in questa ottica le innovazioni possono distinguerci dalla concorrenza. “La part- nership è per noi la chiave del successo. Oltre all’approccio innovativo qual è un ulteriore punto centrale della Sua filosofia aziendale? Il nostro logo con la scritta “I love carton” è il fulcro della nostra filo- sofia aziendale: l’approcciare il nostro lavoro con passione, una passione per l’ambiente, i nostri collaboratori, clienti e ovviamente per il materiale, il cartone ondulato. La nostra mission è quella di introdurre degli standard rispetto alla sostenibilità e alla respon- sabilità aziendale. Siamo orgogliosi di aver ridotto le nostre emissioni di CO₂ del 20 percento e di aver vinto per la seconda volta il premio “Conai Ecodesign 2020”. Nel lungo periodo vorremmo poter utilizzare quasi esclu- sivamente carte riciclate ovvero deri- vate da carta da macero e questo per risparmiare materie prime preziose. Al fine di favorire un’economia circolare funzionante vogliamo in tal modo ridurre ovviamente anche i costi. Ci sono state delle esitazioni nella Sua famiglia in merito ad una colla- borazione con Progroup? La ricerca di un partner adatto è stato Cooperazione 35

FAS CI NO Mettere in discussione le realtà tecniche, spostare i confini del fattibile, questa è stata sin dall’inizio la base essenziale del nostro successo. Niente unisce di più, se non l’anelare comune al raggiungimento di obiettivi ambiziosi. La voglia del fare, la gioia nel riuscire e l’orgoglio di ciò che si è raggiunto e creato insieme – questo è ciò che spinge in avanti. E’ con la nostra squadra che affrontiamo insieme delle sfide, sempre orientati alla soluzione. Stabiliamo i criteri e appassioniamo con le nostre storie di successo i nostri clienti, i nostri partner e noi stessi. 37 3

Per fare la carta Progroup ha bisogno della cartaccia. Nel cosiddetto “tamburo spappolatore” della cartiera, la cartaccia viene scomposta e tritata con molta acqua. La poltiglia risultante viene ver- sata in uno strato sottile dentro a un setaccio in modo tale che l’acqua possa colare. Il setaccio deve essere movimen- tato, in maniera tale che le fibre si leghino saldamente l’una con l’altra formando così la carta. La carta viene poi pressata con un cilindro. In seguito viene fatta essiccare in un “forno” della macchina e infine avvolta su una bobina. Come si fa la carta? ANNA 6 anni In quali paesi del mondo vendete la vostra carta e cartone? Progroup vende cartone ondulato in Germania e a quasi tutti i paesi con i quali confiniamo (Danimarca, Belgio, Olanda, Francia, Svizzera, Austria, Repubblica Ceca, Polonia), oltre che in Gran Bretagna e Irlanda, due isole poste in alto a sinistra guardando la mappa dell’Europa. Se guardi a destra, il tuo papà o la tua mamma ti mostreranno Lituania, Slovacchia, Ungheria, Slovenia e Romania. E poi c'è un paese che sembra uno stivale. Questa è l'Italia. Progroup porta il cartone ondulato in tutti questi paesi. Fascino 39

Non è diversa la situazione nel settore dell'imballaggio. Quasi tutte le aziende hanno reagito in qualche modo alle sfide dell'Industria 4.0, ma spesso solo con mi- sure individuali senza adottare una stra- tegia globale. Nella maggior parte dei casi non è stata fatta un’analisi critica delle strutture esistenti e dei processi consueti o è stata fatta solo in modo insufficiente. In questi casi non si è potuto sfruttare l'enorme potenziale offerto dall'Industria 4.0 attraverso la digitalizzazione e il colle- gamento in rete dei prodotti e della pro- duzione e neppure implementare modelli aziendali innovativi. LE TRE DIMENSIONI DI INDUSTRIA 4.0 Secondo il Prof. Dr. Hermann Krallmann, titolare della cattedra di analisi dei sistemi e IT presso l'Università Tecnica di Berlino, per garantire che gli inve- stimenti nell' Industria 4.0 siano utili, occorre prendere in considerazione I PIONIERI DEL DIGITALE HANNO SUPERATO MEGLIO LA CRISI 77% sono stati in grado di reagire in modo rapido e flessibile alla crisi mediante soluzioni digitali 80% hanno superato bene la crisi, poiché il loro modello aziendale e i loro processi erano già altamente digitalizzati 75% dei migliori digitalizzatori sono soddisfatti delle loro cifre di affari Aziende intervistate Tutte le cifre provengono dallo studio “Indice di digitalizza- zione per PMI 2020/2021”. È stato condotto nell'estate del 2020 per conto di Deutsche Telekom. Digitalizzazione a breve termine Kurzfristige Digitalisierung Kurzfristige Digitalisierung Digitalizzazione a lungo termine Langfristige Digitalisierung Langfristige Digitalisierung 46% 46% 46% 34% 34% 34% 4aziende vogliono espandere i loro servizi digitali su 10 Fascino 41

“ Più le aziende sono digitali, più sono positive le previsioni” buon risultato: “I collaboratori posso- no aspettarsi compiti di alta qualità e stimolanti, un elemento essenziale per una motivazione funzionale dei col- laboratori. A questo si aggiunga l'ac- cesso alle ultimissime tecnologie e un posto di lavoro sicuro in un mercato in crescita”. RETI CHE CREANO VALORE Ma, come già più volte detto, nessuna azienda trarrà beneficio da sola dalla trasformazione digitale. Avrà successo solo chi tiene in considerazione che l'integrazione delle reti e dei processi di creazione di valore oltre i confini azien- dali assume una grande importanza. L'obiettivo è quello di lavorare insieme in modo flessibile e agile, integrando nei processi – sempre e a prescindere dall’ubicazione – tutte le aziende che fanno parte di una catena di creazione del valore. A questo proposito la digitalizzazione offre sempre nuove opportunità, ma pone anche sempre nuovi compiti: secondo Krallmann la sfida essenziale per il successo consiste nel “raggiun- gere vantaggi e valore aggiunto per tutti i partner coinvolti, attraverso uno scambio di dati da definire all'interno di questa cooperazione”. La piattafor- ma “openpack” ha già implementato GRADO DI DIGITALIZZAZIONE NEI SINGOLI SETTORI D’ATTIVITÀ Indice di digitalizzazione* Rapporto con i clienti Produttività all'interno dell'azienda Modelli aziendali digitali e t n e d e c e r p o n n a ' l n o c o t n o r f n o C 58 +2 58 +3 56 +4 51 +3 68 0 Sicurezza informatica e protezione dei dati * Grado medio di digitalizzazione delle PMI secondo l'indice di digitalizzazione per le PMI, massimo 100 punti ottenibili. Fonte: Indice di digitalizzazione per le PMI, Telekom Deutschland e techconsult, novembre 2020 83% dei lavoratori crede nel giusto orientamento di mercato della propria azienda nella realtà aspetti parziali di questa idea di integrazione: “L'obiettivo cen- trale di questa piattaforma prevede l'estrazione dei dati della macchina, il collegamento dei dati provenienti da vari sistemi applicativi e la raccolta e l'integrazione di altri dati essenziali. In questo modo si crea un valore ag- giunto comune attraverso i processi di creazione del valore dei soggetti che vi prendono parte”. NON BISOGNA AVER PAURA DEGLI ERRORI Secondo Krallmann, una buona cul- tura degli errori è importante. Se un imprenditore fallisce negli USA, ha imparato qualcosa per fare meglio la prossima volta. In Germania vale il contrario: ha imparato che è meglio lasciar perdere. Questo determina uno stato di insicurezza. La trasformazione digitale, tuttavia, significa impegnarsi in qualcosa di nuovo e abbandonare sentieri già percorsi. È qui che la paura di sbaglia- re è un ostacolo: “le aziende devono ridefinire processi fondamentali, prendersi del tempo per i collabora- tori e considerare anche un possibile fallimento come un'opportunità di ulteriore sviluppo. Solo dagli errori si può imparare. Si tratta quindi di sperimentare, nel vero senso del termine”, consiglia il Prof. Krallmann, per vedere le opportunità della svolta, cosa assolutamente necessaria. Fascino 43

Più veloce, più in alto, più forte! Il motto olimpico vale anche nel mondo dell’economia. Specialmente in un segmento altamente competitivo come la produzione di carta e cartone ondulato, potrà sopravvivere solo chi può essere annoverato tra i leader assoluti del mercato. Il modo per raggiungere questo obiettivo è attraverso una crescita rapida, ma sostenibile. Come può un'azienda crescere in modo sostenibile? Una domanda apparentemente semplice che imprenditori, economisti e poli- tici discutono ancora oggi in modo appassio- nato e controverso. In innumerevoli seminari, libri e riviste di management, presunti esperti esprimono la loro visione dei fatti. Spesso cer- cano solo di far passare il proprio approccio come “l'unica vera dottrina” e di aiutare così la propria azienda a conseguire una crescita maggiore. Tuttavia, è ormai chiaro da tempo che non esiste una strategia di crescita valida per tutti. Ciò che funziona per i fornitori high-tech, quali Tesla e Apple, difficilmente può essere applicato alle industrie tradizionali come l'ingegneria meccanica. In alcuni casi, i metodi nei mercati emergenti differiscono nettamente da quelli dei paesi occidentali industrializzati. E le ricette di successo dei produttori di beni di lusso non possono servire da modello per un commo- dity business come la produzione di cartone ondulato. “Ogni azienda deve trovare la propria strada”, così Jürgen Heindl, fondatore e CEO di Progroup AG, riassume la sua esperienza. “Nel nostro caso si trattava di una classica strategia greenfield, che abbiamo costantemente seguito fino a oggi”. PER IL E E N L CISIO O V E P A S N O C E D GREEN FIELD Tutto è iniziato cercando di capire che cosa non sono in grado di fare le grandi unità. La risposta: produrre piccoli ordini con tempi di consegna brevissimi in modo altamente produttivo ed effettuare le consegne just in time. Per Heindl fu subito chiaro che questo sistema poteva fun- zionare solo creando una rete stabile tra tutti i processi e gli impianti, dall'arrivo dell'ordine alla produzione e fino poi alla consegna. Come nel sistema di Amazon, il cliente dovrebbe avere la possibilità di ordinare online e rintracciare il suo ordine in qualsiasi momento. Secondo Heindl la produzione just in time di piccoli ordini richiede un'organizzazione pressoché perfetta e il mas- simo grado di standardizzazione. “La nostra aspirazione è quindi quella di occupare sempre una posizione leader in fatto di costi, tecnologia e innovazione e quindi di crescere più veloce- mente della concorrenza. Ma per farlo, dobbiamo anche essere più redditizi della concorrenza”. Per lui è importante che l'innovazione non sia fine a sé stessa e non sia sinonimo di invenzione di nuove tecnologie. L'innovazione, dice, è l'applica- zione di tecnologie esistenti, anche se recenti. Per poterle applicare occorrono le occasioni, che a loro volta si creano solo attraverso gli investimenti. “Innovazione e investimenti vanno rigorosamente di pari passo nella nostra azienda e insieme for- mano una forte alleanza”, spiega Heindl. Fascino 45

FO RTE- M E NTE M OTIVATI I COLLABO- SONO LA RICETTA PER IL SUCCESSO RATORI anche in queste sedi, ma solo quando non interferisco- no più con i processi standardizzati. “Non possiamo e non vogliamo permetterci costose fasi di prova ed errore (trial-and-error)”. Per garantire il miglior svolgimento possibile di tutti i progetti Heine si avvale di un'organizzazione a matrice con centri di competenza. Ogni project manager ha uno staff fisso di collaboratori e di esperti straordinari. Questi ultimi intervengono solo per compiti molto specifici e poi passano a un altro team di progetto. “Abbiamo bisogno di collaboratori con la massima fles- sibilità per questo sistema”, afferma Heine. “Dopo tutto, un progetto come questo è di solito qualcosa di unico e noi lo realizziamo dal principio quasi ogni anno”. Ognuno di noi deve quindi essere “un pioniere struttu- rato” che accetta le regole del gioco ma è comunque pronto ad assumersi la responsabilità, a cercare solu- zioni adeguate e a prendere decisioni in autonomia. Lo stesso Heine è stato affascinato dalla strategia di crescita di Progroup fin dall'inizio e quindi non ha avuto alcuna esitazione ad accettare l'incarico, sebbene provenga dall'industria alimentare e non sia “figlio del cartone ondulato”. “Dopo tutto, è qualcosa di molto speciale che un'azienda si conceda una divisione che si occupa esclusivamente della crescita”. Inoltre, è anche entusiasta dello scambio interculturale con i colleghi nelle sedi estere e della versatilità del suo lavoro. Heine e il fondatore di Progroup non temono che la storia di rapida crescita di Progroup possa prima o poi arrivare al termine. Nonostante Jürgen Heindl ammetta che il pericolo fondamentale è che man mano che le dimensioni crescono si perda la flessibilità, è però convinto che l'azienda sia dotata nel migliore dei modi. Ora si stanno raccogliendo i frutti di essere cresciuti con una squadra giovane e fortemente motivata. “Vogliamo avere successo insieme, perché il successo è la nostra maggiore forza motrice”, dice Heindl. A tale proposito vede alcuni paralleli con lo sport agonistico: “Lavoriamo duramente ogni giorno per migliorare costante- mente. Occorrono ambizione, entusiasmo e la volontà incondizionata di avere successo”. E tutte queste qualità sono presenti nell'azienda, spesso anche in misura superiore alla media. NELLE PROPRIE FORZE CIA U FID COLLABORARE NELLA PERFEZIONE: IL MODELLO IMPRENDITORIALE DI PROGROUP I modelli imprenditoriali di Progroup sono l’esempio migliore per la “Power of Cooperation” dell’azienda. Oltre al modello classico – le consegne ai clienti tramite autotreni su strada – Progroup ha sviluppato modelli innovativi di packaging park. Questi tengono conto della struttura del cliente. I modelli I e II di packaging park rappresentano la forma più stretta di collaborazione con il cliente. MODELLO I: vicinanze dell’ondulatore di Progroup. MODELLO II: stabilimento per la produzione di formati in cartone ondulato che viene integrato nel processo lavorativo del cliente. In entrambi i modelli di packaging park non solo vengono ridotti al minimo i costi di logistica e di organizzazione, ma la sicurezza di consegna raggiunge il 100 per cento e la flessibilità nonché la velocità di reazione sono praticamente imbattibili. per questa variante di packaging park Progroup costruisce nelle vicinanze del cliente uno con questo tipo di packaging park il cliente costruisce il suo stabilimento nelle immediate Fascino 47

Wildpark di Silz a Progroup. Per questo motivo l’azienda a conduzione fami- liare sostiene progetti mirati nei settori ambientali e la sponsorizzazione di bambini e ragazzi. Con le somme in donazione l’anno scorso si sono offerti ai bambini dei centri diurni per il tempo libero. Il parco è un luogo d’apprendi- mento extrascolastico i cui gruppi target sono famiglie con bambini. Durante la passeggiata i bambini pos- sono anche dar da mangiare ai pony, e osservare cinghiali e bisonti. Chi decide di fare il percorso breve all’interno del grande parco da 100 ettari, deve percor- rere dei sentieri in ripida salita. Per- tanto si raccomanda alle famiglie con bambini di non portarsi troppi zaini. Il percorso più lungo è più pianeggiante, ma necessita di due ore buone di camminata. 100 Ettari è la dimensione del Wild-und Wanderpark Molti visitatori si concedono un pic-nic nel parco e si gustano le loro merende sulle panchine di legno in mezzo alla natura. Anche le panchine sono state finanziate con le donazioni di Pro- group. Diverse famiglie della regione si sono costituite e pertanto sulla mag- gior parte delle panchine vi sono delle targhe recanti il nome del sostenitore. Il parco ha ricevuto 10.000 visite in più rispetto all’anno 2020 precedente. Oltre ai 400 animali appartengono alle attrazioni anche il parco avventura e la capanna per grigliare. Lupi, bisonti o mufloni: 400 animali di 15 specie euro- pee vivono nel parco faunistico Wild-und Wanderpark Südliche Weinstraße nei pressi di Silz. In quanto azienda regionale, Progroup sostiene il concetto sostenibile delle mete d’escursione più amate. Lei è sfacciata, la capra. Si avvicina sempre di più, sfiora con le sue corna i sacchetti in cartone pieni di pane imburrato che penzolano dai passeg- gini. Il bambino nel passeggino, un bimbo di città di un anno, è attratto dal curioso animale. Ci sono molte capre al Wild-und Wanderpark di Silz, ma solo questa si è presentata all’entrata per accogliere la famiglia composta da sei persone. La capra bela e non teme di essere toccata; nemmeno il piccolo di un anno ha paura di toccarla. Intanto i genitori riescono a staccare le borse dei panini e il piccolo bimbo dalla capra. Per questo hanno comprato alla cassa del mangime e hanno dato i primi bocconi alla capra e alle galline. Il man- gime per gli animali viene prodotto dall’azienda agricola di proprietà del parco. “Vogliamo cicli chiusi. L’azienda di proprietà ci ha aiutato durante la crisi da coronavirus, nel cui periodo i costi sono aumentati”, racconda Daniel Kraus, amministratore delegato del parco che appartiene al circondario rurale della Südliche Weinstraße. 25 000 € è l’importo speso da Progroup È stato di aiuto anche il sostegno dato da Progroup che ha superato di gran lunga la donazione dello scorso anno pari ad un importo di 25.000 euro. Parte di questa donazione era anche un’azione di piantumazione in loco. Vecchie tipologie di alberi da frutta e castagni serviranno in futuro come fonte di cibo per gli animali e sono inoltre utili per il clima. La tematica della sostenibi- lità e l’amore per la patria legano la fami- glia di proprietà al Wildpark, cosa che si traduce in concrete offerte di aiuto, si rallegra Kraus. Ad esempio è già stato dato il proprio contributo per la stampa di un nuovo dépliant 400 Sono gli animali da ammirare I CORVI “PARLANO” CON I LUPI Dopo la fattoria didattica la strada conduce il visitatore dai lupi, su una piccola collina. La famiglia resta mera- vigliata di quanto siano mansueti gli animali nel loro recinto. I lupi giace- vano sul prato con pigrizia. La famiglia resta in religioso silenzio davanti al recinto. Uno stridulo “chicchirichì” inter rompe il silenzio. Nessun ululato; solo questo semplice ma penetrante “chicchirichì” di un gallo che canta dall’altra parte del parco. Ed ecco i gravi “cra”, il gracchiare delle dozzine di corvi imperiali, che svolazzano sopra il recinto dei lupi e si appostano sugli alberi. “Comunicano con i lupi” afferma Kraus. I colloqui tra i corvi e i lupi hanno spiegato una cosa, racconta il 42enne indicando il pick-up, che si è fermato dietro allo steccato. Un guar- diano di animali lancia pezzi di carne cruda oltre l’alta staccionata all’in- terno del recinto: questo cattura l’at- tenzione dei volatili onnivori, tanto più rispetto a quella dei lupi, che, a quanto pare, sono pieni. Questi si muovono lentamente verso i tre, quattro chili di pezzi di carne, gli lan- ciano un’occhiata e poi tornano a sdra- iarsi di nuovo. I corvi divorano le loro porzioni. Essere un buon vicino per le persone nella regione; ecco cosa collega il Wild- und Wanderpark, Südliche Weinstraße GmbH, Tel. +49 (0) 6346 / 55 88, www.wildpark-silz.de

REALIZZAZIONE E LAYOUT design hoch drei GmbH & Co. KG COMPOSIZIONE design hoch drei GmbH & Co. KG LITOGRAFIA design hoch drei GmbH & Co. KG STAMPA Blaich Druck GmbH, Straubenhardt NUMERO DI COPIE 5.200 copie STATUS Luglio 2021 Tutti i diritti riservati È vietata la riproduzione, la molti- plicazione di copie o l’elaborazione dei contenuti di quest’opera in qualsiasi forma e con qualsiasi mezzo elettronico o meccanico, salvo preventiva e specifica autorizzazione scritta da parte di Progroup AG. © Progroup AG IDEA E PROGETTO Progroup AG EDITORE Progroup AG TESTO Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media REDAZIONE Progroup AG Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media FONTI ICONOGRAFICHE Hartmut Nägele / P.4 Arron Shingdia / P.9 Fastmarkets / P.10 Sven Cichowicz / P.16–19, P.44, P.50 Wi-Wa-Wunderland e. V., Marcin Gatner / P.4 Kerstin Müller, Jens Schlüter, Katja Heinemeyer, Harald Krieg, Accenture / P.24 Freya von Bülow / P.29–33 Michele Lancellotti / P.35 Prof. Dr. Hermann Krallmann / P.42 Wild- & Wanderpark Silz / P.48–49 Unsplash Philipp Henzler / P.12 Haku Scent, Packhelp, Mildlee, Kelli McClintock / P.20–22 Mymind auf unsplash / P.26–28 Kelly Sikkema / P.34 , P.36 Nordwood Themes / P.41 Per una più facile lettura si utilizza la forma maschile per descrizioni e parole principali riferite a persone. I concetti corrispondenti valgono principalmente per entrambe i sessi in base ad un equo trattamento. La forma linguistica abbreviata ha soli scopi redazionali e non vuole essere oggetto di valutazione.