Le magazine de Progroup

Chers lecteurs, Chers partenaires de Progroup, La numérisation progresse rapidement et constitue un des plus grands défis de notre temps. Chez Progroup, nous nous sommes intéressés dès le début aux opportunités offertes par la technologie : ÊTRE CONNECTÉ SIGNIFIE non seulement avoir un contact plus étroit avec les clients, mais aussi COLLABORER DE FAÇON plus optimale et PLUS EFFICACE au sein d'un réseau. En échangeant des données AVEC LES PARTENAIRES DE MARCHÉ , on obtient, après une analyse adéquate, un tableau différencié des différents marchés ; CELA AIDE À FAIRE DE BONS CHOIX COMMERCIAUX . PROGROUP a, dès le début, misé sur des processus numériques. Avec ses clients, elle FAIT AVANCER rigoureusement LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE . Mais nous voyons aussi que beaucoup de moyennes entreprises prennent cette voie avec hésitation. Or, le secteur est en pleine phase de décollage : les habitudes de consommation, les voies d'approvisionnement et la logistique changent. Il est désormais temps d'examiner soigneusement les structures et les mesures existantes POUR tirer profit du potentiel numérique et DÉVELOPPER DE NOUVEAUX MODÈLES COMMERCIAUX pour l'avenir. Citons, par exemple, l'utilisation de plateformes. Du côté des consommateurs, ces places de vente et de marché se sont déjà établies ; elles sont également de plus en plus répandues dans le secteur B2B. Les clients B2B modifient également leur comportement ; la vente s'oriente ainsi de plus en plus vers le client. NOUS EN SOMMES CONVAINCUS : en prenant des décisions appuyées sur des données, on améliore ses chances d'emprunter la voie qui mène vers cet avenir-là. L'AVENIR RÉSIDE DANS l'interaction numérique avec le client. La transformation de la vente et les opportunités offertes par L'ÉCONOMIE DES PLATEFORMES forment le point central de cette édition de Profil – nous les traitons dans l'un de nos articles portant sur une connexion plus étroite avec nos clients et partenaires de marché. Jürgen Heindl, Maximilian Heindl, Président du directoire de Progroup AG Vice-président du directoire de Progroup AG 3

« Nous avons réussi à faire tomber de nombreuses frontières techniques car nous nous sommes fait confiance. » Edmund Bradatsch NOUS PLEURONS LA MORT D'EDMUND BRADATSCH C'est avec une grande tristesse et une profonde gratitude que nous rendons ici hommage à un ami proche de la famille, un compagnon de longue date de Progroup et un homme extraordinaire. Edmund Bradatsch a travaillé comme ingénieur et constructeur de machines. Il est resté lié à notre entreprise pendant plus d'un quart de siècle. Avec une assurance conta- gieuse, un appétit contrôlé pour le risque et une insatiable passion pour l'innovation, il a accompagné Progroup en partenaire proche du génie. C'était un homme avec qui nous pouvions nous engager dans de nouvelles voies et prendre des risques en toute confiance. Qu'il s'agissait d'automatisation avancée, de mise en réseau des processus de fabrication ou du record de l'onduleuse la plus large au monde – il faisait face à nos défis avec joie et ne s'arrêtait pas aux prétendues frontières de la faisabilité technique. Au cours de ces nombreuses années d'activité commune, nos objectifs ambitieux et visions entrepre- neuriales ont, grâce à lui, abouti à des performances technologiques d'avant-garde pour lesquelles nous sommes reconnaissants encore aujourd'hui et dont nous allons encore profiter à l'avenir. Edmund Bradatsch a profondément marqué le développement de Progroup. En homme aimable, ingénieux et rempli d'humour, il a enrichi notre vie même au-delà de l'industrie du carton ondulé. Il va beaucoup nous manquer. 5

29 ÉRA TION 2 COOP 2.1 Friends Progroup mise sur une collaboration de confiance et de longue durée avec tous ses stakeholders _________________________________ 24 2.2 La numérisation ouvre des potentiels Lars Engel, gérant de BHS Corrugated, s'exprime sur les solutions innovantes qui aideront l'industrie du carton ondulé ________________________ 26 2.3 Priorité à la promotion des talents En reconnaissant et en soutenant les talents,on assure le succès de l'entreprise __________________________________________________________________________________________________ 29 2.4 Ambitieux, empathiques, performants Portrait d'employés de Progroup ____________________________________ 32 2.5 Le partenariat est la clé du succès Michele Lancellotti, PDG d'Imbal Carton, s'exprime sur le marché des emballages en Italie ________________________________________________________________ 34 ASSURER LA REL PAR UNE CROISSAN 44 C PERMANEN 3.1 Questions d'enfants, réponses de Progroup Ce que les filles et les fils des employés de Progroup ont toujours voulu savoir ___________________ 38 3.2 Perspective de réseau La transformation numérique engendre de nouveaux modèles commerciaux et crée des potentiels de chiffres d'affaires ___________________________ 40 3.3 Une croissance permanente qui assure la relève Le facteur de réussite de Progroup _____________________________ 44 3.4 Se reposer au milieu d'animaux sauvages Le parc de promenade animalier de Silz est une destination attractive pour petits et grands ____________________________________________________________________________ 48 3 FAS CINA TION 7

CROISSANCE DU COMMERCE EN LIGNE DANS LES COMMERCES DE DÉTAIL EN 2020 AMÉRIQUE DU NORD 32% EUROPE DE L'OUEST 26% 29% EUROPE DE L'EST Croissance globale moyenne en 2020 : 28% Base : Vision Hunters AMÉRIQUE LATINE 37% 20% MENA ASIE PACIFIQUE 26% KRYSTALS « Le marché britannique fait actuel- lement face à une grande demande qui serait difficile à surmonter même dans des conditions normales. Si l'on considère les défis apportés par la pandémie de Covid et les effets du Brexit, il faut reconnaître que la voie que nous devons suivre est difficile et complexe. Le parc d'emballage d'Ellesmere Port nous permet de réagir rapidement et de résoudre ce genre de problèmes inhabituels. » Arron Shingdia, le gérant de Krystals, s'exprime sur les conditions actuelles du marché CHIFFRES DU MARCHÉ 3 % Les ventes des papiers pour ondulés basés sur les vieux papiers (RCCM) ont augmenté de partout en Europe, par rapport à l'année 2019. Selon la CEPI, la forte consommation privée et la faible disponibilité des papiers à base de fibres primaires ont fait s'envoler la demande. L'industrie européenne de la pâte et du papier a enregistré un chiffre d'affaires de 90 milliards d'euros en 2019. En 2019, l'industrie de la pâte et du papier employait 181 500 personnes dans les 18 pays membres de la CEPI. 9

IN NOVA TION L'innovation symbolise un travail d'arrache-pied pour déplacer les frontières de la technologie et poser de nouveaux critères de référence. Elle est le noyau et la base du modèle commercial gagnant de Progroup : la fabrication des marchandises de masse en employant une technique des plus modernes. L'objectif est que les clients puissent être livrés à temps, de manière fiable et abordable et cela, même s'il s'agit de petites quantités. À ce sujet, nous misons sur la mise en réseau et sur une production guidée par les données. 11 1

Le numérique et les clients changent le marketing et la vente L'Internet est une aide à la décision essentielle und neue Medien (l'association alle- mande pour les technologies de l'in- formation, les télécommunications et les nouveaux médias, abrégée Bitkom). La crise a poussé à devenir plus flexible et plus virtuel, constate Peter F. Schmid, le PDG des plateformes B2B « europages.de » et « wlw.de ». Outre les processus internes, de plus en plus d'opérations de vente qui sont déjà monnaie courante dans le segment de la consommation attirent l'attention : « Concernant la numérisation de leurs voies d'approvisionnement et de distribution, par exemple via des plateformes, les activités B2B ont toujours été plus en retrait, voire plus conservatrices, par rapport au seg- ment des consommateurs finaux. Il y avait déjà eu un changement avant le coronavirus, mais la pandémie a accéléré le mouvement de façon expo- nentielle », explique Schmidt. Beaucoup de moyennes entreprises ont, selon lui, découvert que la numé- risation commence par de petites étapes très efficaces : « La crise du coronavirus a poussé de nombreuses entreprises, même conservatrices et plutôt traditionnelles, à numériser leur marketing et leurs ventes, donc à mon- trer leurs offres en ligne et à se rendre elles-mêmes visibles », a observé Schmidt. L'exploitant de plateformes a senti cela arriver lorsque les chaînes de livraison établies se sont écroulées et que de nouvelles sources d'appro- visionnement devaient être trouvées au début de la pandémie : « Cela a entraîné une énorme montée du trafic sur nos plateformes. » Innovation 13

par le client et jouir d'un large soutien informatique. Dans les domaines admi- nistratifs et pour les interconnexions horizontales, en particulier, il y a un grand retard à rattraper. » LA PLUS-VALUE COMME FACTEUR DE RÉUSSITE Dans la pratique du commerce en ligne, tous les participants s'accordent à dire que le succès des plateformes dépend de leur niveau de service et de leur fiabilité. Sur le portail logistique de la filiale de DHL Saloodo! GmbH, la protection du client est écrite en majuscules : là aussi, tous les contrats sont conclus avec Saloodo!. En tant que partenaire contractuel des entre- prises, la plateforme n'admet que des transporteurs certifiés. « Différentes conditions doivent être remplies avant qu'un transporteur ne puisse proposer des offres chez nous, sur la plateforme. Entre autres, les transporteurs doivent être conformes au Code of Conduct de DHL », explique Daniel Mahnken, porte-parole de la start-up depuis 2017. C'est un point essentiel pour le succès des plateformes : proposer une plus- value au-delà des frontières de la place de marché. Lumi agit également selon le principe de la maximisation du service : les commandes des clients sont, entre autres, automatiquement transformées en commandes spécifiques aux fabri- cants et les factures de toutes les entre- prises mandatées sont centralisées chez Lumi. Les clients trouvent ainsi les factures des différents producteurs à un seul endroit, dans un format stan- dardisé. La sécurité des transactions est un facteur qui a également été considéré : Lumi utilise l'infrastructure de paiement sécurisé de Stripe.com afin de transmettre les paiements aux fabricants. services à valeur ajoutée ne représente que près de 0,7 pour cent (environ 6 milliards d'euros) du chiffre d'affaires global du secteur de la construction de machines en Europe (environ 850 mil- liards d'euros). Et cela, bien que l'interconnexion entre les acteurs du marché soit souvent nommée dans les sondages comme l'avantage des plateformes et que les personnes sondées y voient une plus grande convivialité, notamment lorsqu'il s'agit de chercher des produits ou des services comparables, et donc de gagner du temps. EXPLOITER LES POTENTIELS Les places de marché B2B sont encore loin des milliards de chiffres d'affaires générés par les plateformes dans le secteur B2C : dans une étude commune intitulée « L'orientation client comme opportunité de percée numérique », le VDMA et le cabinet de conseil McKinsey & Company ont examiné à l'été 2020 le niveau d'avancement de la numérisa- tion des produits et des services dans le secteur de la construction de machines. Résultat : le chiffre d'affaires réalisé par les plateformes numériques et les Les États-Unis sont, là encore, beaucoup plus en avance, comme le démontre Mahnken, le porte-parole de Saloodo! : en Allemagne, la part des plateformes B2B dans les chiffres d'affaires générés se situe, selon les études, entre 5 et 9 pour cent ; aux États-Unis, elle dépasse largement les 50 pour cent. « C'est là qu'on voit ce qu'il est encore possible de faire. Aux États-Unis, il y a effectivement des plateformes pour toutes les branches d'activités et dans chaque secteur. Le potentiel des places de marché B2B est, à mon sens, vraiment énorme. » L'utilisation de canaux de distribution numériques est encore loin d'être ordinaire

ENTRETIEN AVEC MAXIMILIAN ET JÜRGEN HEINDL Utiliser les meilleures technologies et relier tous les processus du ou vers le client font partie de la stratégie de Progroup. Pour Jürgen et Maximilian Heindl, cela signifie : toujours chercher les opportunités de transformation numérique et les utiliser. Concernant les développements numériques actuels, lesquels sont les plus passionnants pour Progroup et votre secteur ? Les mises en réseau deviennent importantes dans le contexte de la collecte et de l'analyse des données. Quels sont les autres avantages ? JÜRGEN HEINDL Tous les développe- ments relatifs aux mises en réseau, en fait. Sur le plan technologique, celle des machines, leur contrôle par intel- ligence artificielle ; la maintenance changera grâce à cela. Dans le secteur B2B, la connexion entre nous et nos clients : elle s'intensifiera et deviendra plus intelligente. Pouvez-vous être plus concret ? J_H Dans notre industrie, près de 80 pour cent des commandes sont des commandes de répétition. Si des données B2C sont intégrées, il sera alors possible de prédire les besoins en emballages et de stabiliser les systèmes de production. MAXIMILIAN HEINDL Dans ce contexte, il est nécessaire que nos clients aussi soient mieux connectés s'ils souhaitent répondre à des appels d'offres interrégionaux. L'utilisation des systèmes de production peut être améliorée. M_H La collaboration devient meil- leure. Et cela, non seulement grâce au réseau physique proposé par nos parcs d'emballages, mais aussi au niveau de la coopération dans les dévelop- pements et dans l'interprétation des données. J_H Notre travail est d'amener les matières premières dans la chaîne de création de valeur. Nos clients travaillent, eux, dans le marché des emballages. Il est nécessaire de relier ces deux perspectives : il faut les unir pour être plus forts sur le marché. Si les informations deviennent meil- leures et peuvent être analysées tôt, on pourra mieux gérer toute la structure. Progroup est un pionnier de la transformation numérique au sein de votre secteur. Où en êtes-vous aujourd'hui ? M_H Nous avons de l'avance en termes de connexions directes pour nos chaînes de création de valeur, et avons emporté très tôt nos clients avec nous. Jusque-là, nous étions centrés sur le passage au numérique des processus-clés : de l'entrée des com- mandes à la livraison. Aujourd'hui, c'est le passage au numérique des processus de soutien qui est au cœur de notre attention. C'est un grand thème dans lequel nous investissons beaucoup d'énergie afin de devenir une entreprise entièrement numé- rique. Cela concerne les plateformes de travail numériques, la planification des ressources et aussi la logistique : Track & Trace – pour que le client sache à tout moment où se trouve sa livraison. Le passage au numérique change également la vente. D'après vous, quelles sont ici les perspectives ? M_H Là où il s'agit de vendre des emballages, certaines choses bougent. Le secteur se trouve dans une phase de décollage. On réfléchit à ce qui est utile : que dois-je faire, en fait ? J_H Nous voyons comment les habi- tudes de consommation, les voies d'approvisionnement et la logistique changent. En ce moment, beaucoup de choses changent énormément, même au niveau des ventes. On se demande si on a vraiment besoin d'un vendeur pour un produit « Je suis sûr que d'ici cinq ans, nous aurons mis en place un réseau de clients à l'échelle euro- péenne et que nous l'aurons connecté numé- riquement. » Jürgen Heindl Innovation 17

Ils échangent en permanence sur le développement des activités de vente numériques : Maximilian et Jürgen Heindl « C'est important de préparer les choses maintenant pour être, plus tard, sur le devant de la scène. Les ventes numériques, les ventes basées sur le Web et les plateformes joueront un rôle bien plus grand. » Maximilian Heindl nous, vendre signifie plutôt aider les clients à avoir du succès. Aujourd'hui, nous disons déjà que nos ventes sont des vecteurs de stabilité dans nos relations avec les clients. Leur mission future sera ainsi d'accompagner nos clients lorsqu'il s'agira d'emprunter de nouvelles voies. Où serons-nous dans un an, où serons-nous dans cinq ans ? M_H Je crois que les choses ne change- ront pas vraiment l'année prochaine. Actuellement, le secteur est très saturé. Beaucoup disent : « Pourquoi devrais-je m'occuper de cela, j'ai des commandes jusqu'à novembre... » Mais les temps n'ont pas fini de changer. C'est une décision stratégique. C'est important de préparer les choses maintenant pour être, plus tard, sur le devant de la scène. Les ventes numé- riques, les ventes basées sur le Web et les plateformes joueront un rôle bien plus grand. Celui qui recherche des conditions simples empruntera plutôt ce genre de voies et achètera ses emballages en ligne, sans hésiter. Per- sonne n'aime les emballages de trans- port. Il s'agit de recevoir sa marchan- dise à la maison de manière simple, rapide et peu coûteuse. Je crois que dans cinq ans, il y aura des plateformes établies qui représenteront une part importante dans les ventes. J_H Je suis sûr que d'ici cinq ans, nous aurons mis en place un réseau de clients à l'échelle européenne et que nous l'aurons connecté numériquement. Innovation 19

UNE ÉCONOMIE CIRCULAIRE La neutralité en CO₂ repose principalement sur une éco- nomie circulaire qui fonctionne. Différents résidus émanent de la production de papier – comme les rejets, les matières flottantes et les boues d'épuration. Ces résidus peuvent être réutilisés sur place pour produire de l'énergie. C'est double- ment utile car la moitié de ces résidus est biogène, donc d'origine biologique ou organique, et donc neutre en CO₂. Si les résidus sont brûlés sur place, par exemple dans une centrale à combustibles de substitution, aucun transport vers d'autres sites n'est nécessaire. Mais il n'y a pas que les déchets qui peuvent être utilisés. Les eaux usées présentent également un potentiel énergétique. Elles permettent de produire un gaz d'épuration : le méthane. Celui-ci peut être récupéré, traité et utilisé sur le plan énergétique. Ce gaz permet de générer une vapeur de process pour la production de papier ou d'alimenter une turbine. Le biogaz produit peut remplacer une partie substantielle du combustible nécessaire à l'approvisionnement en énergie. Les rejets sont des restes de saletés qui sont générés lors du recyclage MODERNES sont retirés des vieux papiers lors du recyclage du papier. Les fibres absorbent l'eau, et l'encre d'impression hydrofuge se détache. Les boues d'épuration sont des résidus qui sont générés lors du nettoyage des eaux usées et qui doivent être éliminés. Elles contiennent essentiellement de l'eau ainsi que des matières organiques et minérales. des vieux papiers et qui doivent être retirés afin d'éviter toute perturba- tion dans les process, voire toute dégradation de la qualité du papier. Les matières flottantes désignent les restes d'encre d'impression qui Les centrales au gaz modernes sont une autre option. Utiliser du gaz pour pro- duire de l'électricité permet d'évincer le charbon du réseau. Les centrales au gaz sont flexibles et peuvent apporter une contribution essentielle à la stabilité du réseau. La source énergétique qu'est le gaz peut être utilisée deux fois dans une papeterie : une fois pour générer une chaleur de process et de la vapeur, une autre fois pour produire de l'électricité. Parmi les combustibles fossiles, le gaz est celui qui émet le moins d'émissions. produire de l'énergie.TDES CENTRALES AU GAZ EU TDES MATIÈRES PREMIÈRES BIOGÈNES De nos jours, des centrales de combustibles de substitution modernes peuvent brûler une large gamme de matériaux valorisables. Plus la part de matières biogènes est élevée, plus on se rapproche de la neutralité en CO₂. Des copeaux ou des déchets de bois peuvent être achetés en supplément sur le marché. Si l'on utilise des arbres renouvelables issus de la sylviculture durable, le cycle du carbone est neutre. L'avantage de la biomasse réside dans sa flexibilité d'utilisa- tion, donc également là où il n'y a ni soleil ni vent pour Selon l'Office fédéral de l'environnement (Umweltbundesamt), une centrale au gaz émet en moyenne 399 grammes/kWh de CO₂ lorsqu'elle produit de l'électricité. Pour le charbon bitumineux, les émis- sions s'élèvent à 835 grammes ; pour le lignite, à 1 137 grammes. Les centrales au gaz modernes peuvent donc contribuer à faire baisser davantage les émissions de CO₂ d'une papeterie. Malgré tous ces avantages, l'emploi de gaz n'est qu'une solution intermédiaire. Ainsi, les turbines à gaz modernes sont déjà préparées à employer de l'hydrogène. Innovation 21 CO²

COOP É RA TION Il s'agit de la collaboration de confiance que nous entretenons avec nos clients, nos collaborateurs et nos partenaires ; elle est décisive pour le succès de Progroup : sans coopération étroite, nous ne pouvons pas faire d'innovations avec nos fournisseurs et jouir d'une collaboration fonctionnelle, axée sur les équipes. Les marchés changent de plus en plus vite. Avec notre modèle de parc d'emballage, nous influençons largement ces changements : nous vivons et expérimentons encore plus de coopérations qu'avant. Grâce à cela, nous grandissons durablement et sur un pied d'égalité avec tous nos partenaires. 23 2

Carolin Bollinger Responsable marketing local, Progroup AG Witold Kosmowski Maire de Stryków En tant qu'entreprise implantée sur plusieurs sites, Progroup fait partie du paysage de nombreuses villes et communes d'Europe centrale. En bon voisin, nous souhaitons nous impliquer à ce niveau. Nous prenons donc part à la vie publique en soutenant des projets encourageant la jeunesse. Il peut s'agir de partenariats dans le domaine de la formation, d'un soutien ciblé apporté aux enfants et aux adolescents défavorisés ou de projets pour la nature et l'environnement. Nous soutenons, par exemple, les jeunes sapeurs-pompiers de Sandersdorf-Brehna et de Bitterfeld-Wolfen. Ralph Kästel Accenture Strategy & Consulting Comme partenaire de transformation à part entière du service commercial de Progroup, nous apprécions notre collaboration droite et ciblée avec l'entreprise. Les collègues de Progroup sont très motivés pour optimiser constamment les résultats, ce qui nous permet d'améliorer quotidiennement notre jeune partenariat. Nous souhaitons que cette collaboration perdure : elle est empreinte d'une passion mutuelle pour trouver des solutions innovantes, d'une vision d'avenir et d'une estime réciproque. Pour les autorités de Stryków, le fait qu'un parte- naire aussi stable et solide que Progroup souhaite implanter une autre usine de plaques de carton ondulé dans la région est extrêmement valorisant. J'espère que notre coopération continuera d'être satisfaisante pour les deux parties, aussi bien sur le plan économique que sur le plan social. Prof. Dr. Armin Willingmann Ministre de l'économie du Land de Saxe-Anhalt La papeterie PM3 – une des plus modernes et des plus performantes au monde – témoigne d'une […] évolution réjouissante : la Saxe-Anhalt devient un territoire de technologies d'avenir dans lequel non seulement des innovations techniques mais aussi des emplois de qualité sont créés. Coopération 25

MISER SUR LE NUMÉRIQUE ET LES LIENS « Le numérique ne cesse d'ouvrir de nouveaux potentiels. Les liens et les solutions de plateforme sont demandés. Dans un classement du magazine économique allemand Wirtschaftswoche répertoriant les moyennes entreprises les plus innovantes d'Allemagne, BHS Corrugated est arrivée quatrième en 2019. On n'atteint pas cette place avec un génie mécanique classique. Avec les modules iCorr® qui sont utilisés en de nombreux endroits chez Progroup et qui augmentent l'efficacité des processus, nous sommes des pionniers. iCorr® est une marque ombrelle pour nos solutions numériques. Avec l'iCorr® Operations Support, de nombreux paramètres, comme les données de production et d'entretien ou les données de processus et de consommation, sont contrôlés numériquement 24h/24 et quasiment en temps réel. Pour nos toutes nouvelles onduleuses, nous contrôlons actuellement sans relâche près de 3 700 points de mesure sur la base de 400 règles d'alarme. L'ana- lyse est effectuée soit par le client, soit par le service d'assistance de BHS Corrugated, selon les souhaits. Si une valeur est inhabi- tuelle, par exemple la température, il peut être décidé de résoudre le problème immédiate- ment ou d'attendre la prochaine date de main- tenance. Le système analyse ce genre de don- nées à intervalles de quelques secondes, et non une fois par jour ou toutes les heures. De cette manière, le risque de pertes peut être iden- tifié très tôt. Les temps d'arrêt sont réduits à un minimum. » UN LONG CYCLE DE VIE, UN PARTENARIAT DURABLE « Si nous souhaitons avoir du succès en tant qu'entreprise, nous devons rendre nos clients performants. Pour nous, notre travail ne s'arrête pas à l'installation d'une onduleuse. Nous aspirons à un partenariat de longue durée sur tout le cycle de vie. Notre première collaboration avec Progroup en est un bon exemple. Celle-ci a com- mencé en 1992, lorsque le fondateur Jürgen Heindl était à la recherche d'une ondu- leuse pour sa première usine d'Offenbach. Il nous a choisis, nous, comme partenaires. Après 16 ans de fonctionnement, la pre- mière onduleuse a été déplacée en 2008 vers l'usine de carton ondulé d'Ellesmere Port, près de Liverpool. Elle a marché encore pendant dix ans. En 26 ans de production, l'onduleuse a généré près de cinq milliards de mètres carrés de carton ondulé. C'est presque la moitié de ce qui est produit chaque année en Allemagne. » UNE ASSISTANCE VIRTUELLE POUR UNE MAINTENANCE EFFICACE « Nous proposons également un meilleur soutien à nos clients avec nos iCorr® Assist Glasses. Elles sont déjà à l'épreuve chez Progroup. Elles permettent aux experts de BHS Corrugated d'accompa- gner directement les clients sur l'onduleuse. Sur l'iCorr® Assist Glasses Portal, les erreurs peuvent être traitées avec nos experts, mais aussi avec les spécialistes internes de l'entreprise. Le Mainte- nance Cloud permet en outre à nos clients de rendre la maintenance plus efficace : le système reconnaît automatiquement les besoins des machines et aide à planifier les ressources. Nous proposons également une solution de commande personnalisée avec l'iCorr® Shop. Les pièces détachées des machines et les documentations techniques sont accessibles en quelques clics. » Coopération 27 Home About Contact

PRIORITÉ À LA PROMOTION DES TALENTS EN RECONNAISSANT ET EN SOUTENANT LES TALENTS, ON ASSURE LE SUCCÈS DE L'ENTREPRISE Cette valeur n'apparaît dans aucun bilan – mais un personnel de qualité est capital pour le succès d'une entreprise. C'est aussi un facteur limitatif par excellence. Les entreprises font donc tout pour acquérir les bons employés, les qualifier et les fidéliser à long terme. Le thème de la formation profes- sionnelle et de la gestion des talents a longtemps fait les gros titres. « L'ap- prentissage à vie » était présenté comme le remède universel pour faire face aux défis de la numérisation et contrer le manque de personnel qua- lifié. Depuis un certain temps déjà, le sujet ne fait plus l'objet de l'attention du public. Mais cela ne va pas durer, d'après le futurologue Heiko von der Gracht. En ces temps modernes qui sont marqués par des évolutions rapides, la nécessité d'intégrer dura- blement des formations professionnelles augmente dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. « La longue pandémie a peut-être mis provisoirement la formation professionnelle au placard, mais elle a aussi massivement renforcé la sensibilisation aux compé- tences numériques », assure le Profes- seur de futurologie qui enseigne à la School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) de la Stein- beis-Hochschule. « À moyen terme, il faut s'attendre à une offensive d'inves- tissements et à des mesures de qualification de même envergure. » Seuls des entreprises ont implémenté des stratégies basées sur les compé- tences (par ex. mesures de gestion des compétences ou paiement des frais de formation).* Coopération 29

plateformes d'expérience didactique permettra aux entreprises d'acquérir un nouveau genre de gestion. « Il faut partir du principe que l'importance de la fonction du personnel, en concep- teur d'avenir et partenaire commer- cial stratégique, connaîtra une forte réévaluation », résume von der Gracht. CHAQUE COLLABORATEUR EST UN TALENT Concernant les entreprises qui réus- sissent : que font-elles de différent en termes de gestion des talents ? Le Professeur Karlheinz Schwuchow du Center for International Management Studies de l'Université de Brême a étu- dié la question : « Avant, la majorité des entreprises mettait les talents au même rang que les collaborateurs à haut potentiel ou que les cadres seniors ou juniors. » Aujourd'hui, on s'est éloi- gné de cette idée et, dans le contexte de la pénurie du personnel, c'est tout le personnel qui gagne en importance : il devient le groupe cible de la gestion des talents. Les talents sont considérés comme des dons dont chaque collabo- rateur dispose et qui constituent un potentiel utilisable pour l'entreprise. « Cette procédure fait de l'idée d'une direction remplie d'estime et favori- sant la création de valeur une réalité. Elle est une voie menant vers un plus grand engagement parmi les employés, voire une plus grande performance au sein de l'entreprise – et donc vers une rentabilité durablement plus élevée », explique Schwuchow. Le centre, et donc l'élément le plus important d'une entreprise, ce sont ses employés. Les talents de l'entreprise qui occupent des positions-clés et qui sont donc d'une importance majeure pour obtenir un avantage concurren- tiel jouent ici un rôle capital. Pour ces positions-clés décisives, il est essentiel d'orienter le travail du personnel avec stratégie et de façon durable. Les colla- borateurs satisfaits changent rarement d'employeur et une plus petite fluc- tuation mène automatiquement à une relation commerciale plus intense avec les clients. « La collaboration est devenue plus évidente dans le monde virtuel. Dans les trois pro- chaines années, le quotidien des formations sera marqué par des analyses de réussite de l'apprentissage basées sur des systèmes logiciels, même dans les petites entreprises. » Heiko von der Gracht, futurologue des responsables des ressources humaines sondés veulent marier les structures du per- sonnel à la culture de l'entreprise.* L'HOMME EST EXTRÊMEMENT IMPORTANT Le Human Performance Manage- ment (HPM) de Progroup repose sur cette stratégie. « L'Homme est ex- trêmement important pour nous », explique Christian Dietrich, directeur du développement du personnel. « Consolider les atouts » – sous cette devise, le service HPM planifie les chemins de carrière individuels et accorde une attention particulière à la promotion des différents talents. Chez Progroup, cela se passe dans le cadre d'une étroite collaboration entre les partenaires commerciaux du service des ressources humaines et les cadres. Chaque cadre se définit comme le « premier développeur du personnel » : il désigne les candidats à la promotion des talents et est étroitement encadré, voire conseillé par des spécialistes des ressources humaines lors de ce processus. Dans le cadre de la marque employeur, le développement du per- sonnel est considéré comme un instru- ment de fidélisation et de motivation des employés. Il est un élément décisif pour un bon positionnement sur le marché du recrutement. Tout cela s'ins- crit dans la lignée du proverbe : « The war for talent is over. Talent has won. » * La gestion des compétences en est encore à ses balbutiements. La sixième édition de l'enquête Mercer « Global Talent Trends (2021) » comporte les constatations de plus de 7 300 cadres, respon- sables du personnel et employés. Elle est cette fois-ci accompagnée d'annexes approfondies pour 23 régions de 44 pays. Dans l'annexe destinée à l'Allemagne, l'Autriche et la Suisse, 55 responsables du personnel donnent un aperçu de leurs priorités pour l'année à venir. Coopération 31

E D N I O S E B » . I S A ' J « I F É D PIOTR JAKUBOWSKI Le directeur des usines PW04, PW07 et PW10 s'exprime… ... sur ses débuts chez Progroup : « Un chasseur de têtes m'a présenté comme candidat à un poste chez Progroup. Je ne connaissais pas encore le secteur de la production de papier et de carton ondulé. J'avais travaillé pendant plus de 20 ans dans l'industrie de traitement du plastique, avec plus de 500 em- ployés sous ma responsabilité. Mais dès ma première visite de PW07 à Stryków, je suis tombé amoureux de l'usine. J'ai commencé comme directeur d'exploitation de l'usine PW10, à Trzcinica, en plein milieu de l'année 2016. » ... sur son poste : « En mai 2020, j'ai été désigné directeur des deux usines polonaises et de l'usine tchèque PW04, à Rokycany. Cette fonction implique un échange régulier avec les autres directeurs d'usine – c'est extrême- ment important. J'ai donc pris ma promotion comme une distinction : je pouvais me rendre sur presque tous les sites avec le directoire. C'est ce qui caractérise la culture de leadership de Progroup : dans les temps difficiles, l'équipe de management ne se retire pas à la centrale de Landau, mais reste en contact avec les personnes sur place. » ... sur son avenir chez Progroup : « Je souhaite tout le temps évoluer et ça, c'est parfaitement pos- sible chez Progroup. L'usine de plaques de carton ondulé PW14 est en cours de construction sur le site de l'usine PW07. Il s'agit du douzième site de production pour les plaques de carton ondulé, et de la troisième usine en Pologne. Il est déjà clair que ce sera également moi qui dirigerai cette usine. J'en suis très fier. Vous voyez donc : il y a toujours beaucoup à faire, chaque jour est différent, on ne s'en- nuie jamais. » KIMBERLY HAMM La responsable comptabilité affectée à Progroup Power 1 GmbH s'exprime… ... sur ses débuts chez Progroup : « Ma formation en gestion de bureau à l'usine PW06 s'est très bien déroulée. La semaine d'initiation avec les apprentis de toutes les usines, la rencontre avec les membres du directoire, la visite du Group Office et le stage organisé dans le site d'accrobranche de Kandel pour le développement de l'esprit d'équipe m'ont beaucoup plu. J'étais aux anges, voire carrément étonnée de voir que cela existait. Mes camarades de l'école professionnelle n'ont pas eu de conditions de démarrage aussi bonnes. » ... sur son nouveau poste : « Ma formatrice a reconnu très tôt mon potentiel et m'a poussée lentement vers la comptabilité – et cela, alors que la comptabi- lité était loin d'être mon cheval de bataille dans le cadre du bac professionnel. J'ai trouvé cela plutôt sec et éloigné de la réali- té. J'ai terminé ma formation il y a un an, mais je souhaite déjà assumer des responsabilités dans mon nouveau poste. J'aime m'attaquer aux choses, j'ai besoin de défis. » ... sur son employeur : « Ma grand-mère se réjouit particulièrement de voir que ça va bien pour moi sur le plan professionnel : c'est elle qui avait décou- vert l'annonce sur Internet et qui m'avait conseillée de poser ma candidature pour une formation chez Progroup. Je suis ici chez un employeur attentif qui se soucie du bien-être de ses employés. » E I U N N E ' S E N N O « » . S I A M A J Innovation 33

« LE PARTENARIAT EST LA CLÉ DU SUCCÈS » Interview avec Michele Lancellotti Il y a trois ans et demi, un partenariat avec la première usine de plaques de carton ondulé de Progroup – à Drizzona, en Italie – commençait en vue de produire des emballages en carton ondulé. Le partenaire rattaché au parc d'emballage juxtaposé est Imbal Carton. Entretien avec le PDG de l'entreprise, Michele Lancellotti, au sujet du marché des emballages en Italie, des avan- tages apportés par le concept de parc d'emballage et de la particularité des entreprises familiales. Michele Lancellotti, CEO Imbal Carton. L'Italie est considérée comme le plus grand marché des emballages de carton ondulé en Europe. Comment se structure le marché des emballages et qu'est-ce que cela implique pour votre commerce ? Michele Lancellotti : Le marché italien est fragmenté : il est marqué par un grand nombre de petites entreprises familiales qui réalisent près de la moitié du chiffre d'affaires. L'autre moitié est constituée d'un petit nombre de groupes internationaux spécialisés dans le papier. Cela se reflète dans notre commerce. Comment souhaitez-vous vous démar- quer de la concurrence à l'avenir ? Nos activités resteront centrées sur les emballages de produits alimentaires et de boissons. Mais nous recherchons sans cesse de nouvelles solutions d'emballages pour les segments en forte croissance, comme le marché de grande consomma- tion alimentaire, le marché bio ou le com- merce en ligne. Nous sommes conscients que, pour la compétitivité qui marquera les années à venir, il est important de développer des innovations en restant fixés sur la durabilité et sur la protec- tion de l'environnement, aussi bien pour les produits et les services que pour le développement interne et la croissance de l'entreprise. Car ce n'est qu'en innovant que nous pourrons nous différencier de la concurrence. Les partenariats sont, pour nous, la clé du succès. Outre l'approche relative aux inno- vations, pouvez-vous citer un autre pilier de la philosophie de votre entreprise ? Notre logo accompagné du slogan « I love carton » résume parfaitement bien la philosophie de notre entre- prise : une démarche de travail pas- sionnée, ainsi qu'une passion pour l'environnement, nos collaborateurs, nos clients et, bien sûr, pour le carton. Notre mission consiste à établir de nouvelles normes en termes de dura- bilité et de responsabilité entrepre- neuriale. Nous sommes fiers d'avoir baissé dernièrement nos émissions de CO2 de 20 pour cent et d'avoir gagné le prix « Conai Ecodesign 2020 » pour la deuxième fois consé- cutive. À long terme, nous souhaitons utiliser presque uniquement du papier recyclé, voire des produits fabriqués à partir de vieux papiers, afin d'économiser nos précieuses res- sources et de réduire les déchets et les effets sur l'environnement. Cela nous permettra notamment de réduire les coûts au profit d'une économie circu- laire qui fonctionne. Coopération 35

FAS CINA TION Remettre en question les acquis techniques et déplacer les limites du possible : cela a toujours été la base principale de notre succès. Rien ne soude plus que d'atteindre ensemble des objectifs ambitieux. L'envie d'accomplir une performance, la joie de réussir et la fierté d'avoir atteint un objectif en groupe – c'est ce qui nous fait avancer. Nous voulons relever des défis en équipe, de façon collective et en étant tournés vers les solutions. Nous voulons aussi poser des jalons et passionner nos clients et nos partenaires, voire nous passionner nous-mêmes, par nos succès. 37 3

Pour cela, Progroup a notamment besoin de vieux papiers. Dans le « tambour de désintégration » de la papeterie, il est dissout avec beau- coup d'eau, puis broyé. La purée obtenue est versée en fine couche sur un tamis pour que l'eau puisse s'égoutter. Le tamis doit être bougé régulièrement pour que les fibres se superposent et se juxtaposent étroitement et que le papier se forme. Celui-ci est pressé à l'aide d'un rou- leau. Le papier est ensuite séché dans le « four » de la machine, puis enroulé sur la bobine. Comment le papier est-il produit ? ANNA 6 ans Dans quels pays du monde vendez-vous votre papier et vos cartons ? Progroup vend du carton ondulé en Allemagne et dans presque tous les pays avec lesquels l'Allemagne a une frontière (Danemark, Belgique, Pays-Bas, France, Suisse, Autriche, République tchèque, Pologne) – sans oublier le Royaume-Uni et l'Irlande : ce sont les îles qui se trouvent en haut à gauche sur la carte de l'Eu- rope. Regarde à droite : ton papa ou ta maman te montreront alors la Lituanie, la Slovaquie, la Hongrie, la Slovénie et la Roumanie. Il y a même un pays qui ressemble à une botte : c'est l'Italie. Le carton ondulé de Progroup est livré dans tous ces pays. Fascination 39

Il se passe la même chose dans le secteur des emballages. Presque toutes les en- treprises ont réagi, d'une façon ou d'une autre, afin de répondre aux défis de l'industrie 4.0 – souvent sans stratégie générale, mais en appliquant des mesures isolées. Les structures existantes et les processus habituels n'ont souvent pas été remaniés – ou pas assez. Les énormes potentiels générés par la numérisation, voire par la connexion des produits et de la production dans le cadre de l'industrie 4.0 n'ont donc pas pu être exploités, et aucun modèle commercial innovant n'a vu le jour. LES TROIS DIMENSIONS DE L'INDUSTRIE 4.0 Selon le Professeur Hermann Krallmann, titulaire de la Chaire « Analyse des systèmes et Informatique » à l'Univer- sité Technique de Berlin (Technische Universität Berlin), trois dimensions doivent être respectées pour que les investissements dans l'industrie 4.0 Entreprises sondées LES PIONNIERS ONT MIEUX RÉSISTÉ À LA CRISE 77% ont pu réagir de manière rapide et flexible face à la crise en adoptant des solutions numériques 80% ont bien résisté à la crise car leur modèle commercial et leurs processus étaient déjà largement numérisés 75% des principaux prestataires du numérique sont satisfaits de leurs chiffres d'affaires Tous ces chiffres sont issus de l'étude « Indice de numéri- sation des moyennes entreprises 2020/2021 ». L'étude a été réalisée à l'été 2020 pour le compte de la Deutsche Telekom. Numérisation à court terme Kurzfristige Digitalisierung Kurzfristige Digitalisierung Numérisation à long terme Langfristige Digitalisierung Langfristige Digitalisierung 46% 46% 46% 34% 34% 34% 4entrepri- ses sur 10 souhaitent développer leurs prestations et services numériques Fascination 41

« Plus les entreprises se numérisent, plus les pronostics sont positifs. » Le Professeur Krallmann n'est pas surpris par l'attitude positive de ces employés qui travaillent dans des en- treprises numérisées, il attribue même une bonne note au nouveau monde du travail : « Les employés peuvent se réjouir de tâches exigeantes et de qualité – c'est une composante essen- tielle pour la motivation des employés. À cela s'ajoutent l'accès aux toutes nouvelles technologies ainsi qu'un poste sûr dans un marché en pleine croissance. » DES RÉSEAUX CRÉATEURS DE VALEUR Mais, comme déjà mentionné plusieurs fois, aucune entreprise ne peut tirer profit d'une simple transformation numérique. On ne peut sortir gagnant que si l'on se rend compte de l'im- portance d'intégrer les réseaux et les processus de création de valeur au-delà des limites de l'entreprise. L'objectif est de collaborer de manière souple et flexible en faisant en sorte que toutes les entreprises participant à une chaîne de création de valeur soient intégrées aux processus à tout moment, indépendamment de leur lieu d'implantation. La numérisation offre certes de nou- velles opportunités, mais ne cesse également de poser de nouveaux défis. « Obtenir des avantages et une plus-value pour tous les partenaires impliqués en organisant un échange de données, qu'il reste à définir, au sein de cette coopération » : voilà, DEGRÉ DE NUMÉRISATION DES DIFFÉRENTS DOMAINES D'ACTIVITÉ Indice de numérisation* Relation avec les clients Productivité au sein de l'entreprise Modèles commerciaux numériques Sécurité informatique et protection des données à n o s i a r a p m o C i e r è n r e d e é n n a ' l 58 +2 58 +3 56 +4 51 +3 68 0 * Degré de numérisation moyen des moyennes entreprises selon l'indice de numérisation appli- cable aux moyennes entreprises, un maximum de 100 points peut être atteint. Source : Indice de numérisation des moyennes entreprises, Telekom Deutschland et techconsult, novembre 2020 83% des travailleurs actifs pensent que leur entreprise est sur la bonne voie d'après Krallmann, le premier défi à surmonter pour avoir du succès. La plateforme « openpack » a déjà mis en œuvre certains aspects de cette idée d'intégration : « L'objectif central de cette plateforme est d'extraire les don- nées des machines, de les connecter depuis différents systèmes d'applica- tion et de saisir, puis d'intégrer d'autres données essentielles. Une plus-value commune est alors créée par le biais des processus de création de valeur de tous les acteurs participants. » NE PAS AVOIR PEUR DE FAIRE DES ERREURS Une bonne culture de l'erreur est importante, selon Krallmann. Aux États-Unis, si un entrepreneur est en échec, il en tirera des leçons ; il fera mieux la prochaine fois. En Alle- magne, c'est le contraire : il apprend à abandonner. Cela rend peureux. Or, la transformation numérique, c'est s'ouvrir à ce qui est nouveau et sortir des sentiers battus. La peur de faire des erreurs est ici un obstacle : « Les entreprises doivent redéfinir les processus-clés, prendre du temps pour leurs employés et considérer les échecs comme des options de développement. On ne peut apprendre qu'en faisant des erreurs. Il s'agit donc d'expéri- menter – dans le vrai sens du terme », indique le Professeur Krallmann en conseillant, par la même, de ne pas oublier les opportunités apportées par ce changement indispensable. Fascination 43

Plus vite, plus haut, plus loin ! La devise olympique est également valable pour l'économie. La fabrication du papier et du carton ondulé est un segment très disputé dans lequel seuls les leaders absolus survivent. Pour y arriver, il faut une croissance rapide, mais aussi durable. Comment une entreprise peut-elle croître durablement ? Une question de prime abord simple, qui est pourtant encore à l'origine de débats passionnés et controversés entre entre- preneurs, économistes et politiciens. Dans de nombreux séminaires, livres et magazines de management, de prétendus spécialistes trans- mettent leur vision des choses. Mais, souvent, ils ne visent qu'à présenter leur propre opinion comme « la seule vraie philosophie », et donc qu'à aider leur propre entreprise à enregistrer une meilleure croissance. Mais il a été largement démontré qu'il n'y a pas une stratégie de croissance valable pour tous. Ce qui fonctionne avec les fournisseurs de haute technologie, comme Tesla et Apple, est peu transférable aux secteurs classiques, comme le génie mécanique. Les procédures suivies dans les marchés émergents divergent parfois considérablement de celles suivies dans les pays industriels de l'Ouest. Et les recettes à succès des fabricants de produits de luxe ne peuvent pas servir de modèles aux commerces de com- modité, comme la production de carton ondulé. « Chaque entreprise doit trouver sa voie », explique Jürgen Heindl, le fondateur et PDG de Progroup AG, en se reposant sur son expérience. « Notre voie, nous l'avons trouvée dans une stra- tégie Greenfield classique, que nous appliquons systématiquement encore aujourd'hui. » VERT P O U R LE OIX T N H CIE N C S N U O C Au début, nous nous sommes demandés ce que les grandes entreprises n'arrivaient pas à bien faire. La réponse a été la suivante : produire de petites quantités à plein régime dans des délais très courts et livrer à temps. Pour Heindl, il a rapidement été clair que cela ne pouvait fonc- tionner qu'avec une connexion systématique de tous les processus et machines, de l'entrée des commandes à la livraison, en passant par la production. Comme sur Amazon, le client doit pouvoir commander en ligne et suivre sa com- mande à tout moment. La fabrication de petites commandes dans les délais requiert, selon Heindl, une organisation quasiment parfaite et un maximum de standardisation. « Notre exigence, c'est d'être leader en termes de coûts, de technologie et d'innovation et de croître plus rapidement que les concurrents. Mais nous devons également être plus rentables que la concurrence. » Il est important pour lui que l'innovation ne soit pas une fin en soi et ne soit pas synonyme de création de nouvelles technologies. Innover, c'est, selon lui, appliquer des technologies exis- tantes, même récentes. Mais pour les appliquer, on a besoin d'occasions qui, derechef, ne peuvent avoir lieu que par des investissements. « Chez nous, les innovations et les investissements sont étroitement liés. De cette manière, les deux for- ment une association solide », explique Heindl. Fascination 45

E M PLOYÉS DES HAUTEMENT MOTIVÉS COMME FACTEUR DE RÉUSSITE trois fois », indique Heine. Cela ne signifie cependant pas que de nouvelles idées et propositions d'améliora- tion ne sont pas prises en compte. Bien sûr, nous ap- pliquons également des innovations, mais seulement si celles-ci ne sont pas en conflit avec les processus standardisés. « Nous ne pouvons ni ne voulons payer pour des phases « Trial and Error » coûteuses. » Pour que tous les projets se déroulent du mieux possible, Heine utilise une organisation matricielle avec des centres de compétences. Chaque directeur de projet dispose d'une équipe de collaborateurs fixes, mais peut avoir recours à des spécialistes supplémen- taires qui ne sont consultés que pour l'exécution de tâches spéciales ; ensuite, ils changent d'équipe. « Pour cette procédure, nous avons besoin de collaborateurs extrêmement flexibles », affirme Heine. « Au final, un tel projet est unique. Nous recommençons à zéro quasiment chaque année. » Chaque collaborateur doit donc être « un pionnier structuré » qui respecte les règles du jeu, mais qui est également prêt à prendre des responsabilités, à cher- cher des solutions adaptées et à prendre des décisions autonomes. Dès le début, Heine a lui-même été fasciné par la stra- tégie de croissance de Progroup, et n'a donc pas hésité un seul instant à accepter le job – et cela, bien qu'il E C N NFIA AVOIR C O vienne du secteur agroalimentaire et qu'il n'ait « pas grandi dans le carton ondulé ». « Voir une entreprise dans un domaine qui est essentielle- ment centré sur la croissance est quelque chose de très particulier. » Il est également fasciné par les échanges interculturels qu'il entretient avec ses collègues des sites étrangers, ainsi que par la polyvalence de son poste. Heine et le fondateur de Progroup ne croient pas que la croissance rapide de Progroup pourrait atteindre ses limites. Jürgen Heindl concède certes qu'il existe un risque de devenir moins flexibles à mesure que l'entreprise grandit, mais il pense que l'entreprise est parfaitement bien armée. Elle a grandi avec une équipe jeune, hautement motivée, et ça porte ses fruits. « Nous voulons avoir du succès ensemble, car le succès est notre principal moteur », explique Heindl. Il voit, dans ce contexte, certains parallèles avec le sport de compétition : « Nous travaillons dur tous les jours afin de nous améliorer en permanence. Il faut, pour cela, de l'ambition, de l'enthousiasme et une volonté absolue de réussir. » Et toutes ces caractéristiques sont souvent largement présentes au sein de l'entreprise. EN SES PROPRES ATOUTS DE LA COOPÉRATION À LA PERFECTION : LE MODÈLE COMMERCIAL DE PROGROUP Les modèles commerciaux de Progroup sont le parfait exemple du « Power of Cooperation » de l'entreprise. Outre le modèle classique – la livraison des clients par camion via le réseau routier –, Progroup a développé des modèles de parc d'emballage innovants. Ces derniers tiennent compte de la structure du client. Les modèles de parc d'emballage I et II représentent la forme de collaboration la plus étroite avec le client. MODÈLE I: Avec ce type de parc d'emballage, le client construit son usine à proximité directe de l'usine de plaques de carton ondulé de Progroup. MODÈLE II: Avec cette variante de parc d'emballage, Progroup construit une usine de plaques de carton ondulé sur place, chez le client. Celle-ci est alors intégrée aux processus du client. La logistique et l'organisation sont réduites à un minimum dans les deux modèles de parc d'emballage ; la sécurité d'approvisionnement est à 100 pour cent, la flexibilité et la vitesse de réaction sont imbattables. Fascination 47

Des loups, des bisons ou des mouflons : 400 animaux de 15 espèces européennes différentes vivent dans le parc de promenade animalier de la Route-du-Vin-du-Sud, près de Silz. En tant qu'entreprise de la région, Progroup soutient le concept durable de ce pôle d'attraction. La chèvre, cette petite impertinente. Elle se rapproche de plus en plus. Avec ses cornes, elle touche le sac à sand- wichs en papier qui pend sur la pous- sette. Le passager de la poussette – un citadin âgé d'un an – est fasciné par l'animal curieux. Il y a beaucoup de chèvres dans le parc de promenade animalier de Silz, mais celle-ci est la seule à s'être déplacée vers l'entrée pour accueillir cette famille de six per- sonnes. La chèvre qui bêle et le petit d'un an n'ont pas peur de se toucher. Les parents réussissent à se défaire de la chèvre en éloignant le sac à sand- wichs et le petit. Ils ont acheté du four- rage à la caisse et ont déjà commencé à nourrir la chèvre et les poules. Le four- rage destiné aux animaux est produit dans l'exploitation agricole du parc. « Nous voulons des circuits fermés. Notre propre exploitation nous a beau- coup aidés pendant la crise du corona- virus, durant laquelle les coûts ont grimpé », explique Daniel Kraus, le gérant du parc qui se trouve dans l'ar- rondissement de la Route-du-Vin-du-Sud. 25 000 € de don offerts par Progroup L'aide de Progroup, qui dépasse large- ment le don de 25 000 euros de l'année dernière, a également eu un effet positif. Ce don a notamment permis de couvrir une campagne de plantation d'arbres dans le parc. D'anciennes sortes d'arbres fruitiers ainsi que des châtaigniers serviront bientôt de source de nourriture aux animaux et auront un impact positif sur le climat. Kraus se réjouit : la famille de proprié- taires entretient le parc animalier en alliant développement durable et amour de la région, ce qui attire les offres d'aide concrètes. Une aide pour l'impression de nouveaux dépliants informatifs a, par exemple, déjà été accordée. 400 animaux à découvrir LES CORBEAUX « PARLENT » AVEC LES LOUPS Après avoir passé l'enclos où il est possible de caresser les animaux, les visiteurs montent une petite butte pour aller voir les loups. La famille s'étonne du calme qui règne autour des trois animaux. Les loups paressent sur l'herbe. Craintive, la famille reste devant la clôture sans dire mot. Le silence est interrompu par un fort « Cocorico ». Pas de hurle- ment de loup donc – juste ce « Coco- rico » simple, mais fort, d'un coq qui chante de l'autre côté du parc. À cela s'ajoutent les croassements profonds d'une douzaine de corbeaux qui vol- tigent au-dessus de l'enclos des loups et guettent leurs proies depuis les arbres. « Ils communiquent avec les loups », explique Kraus. Les entretiens corbeaux-loups ne sont pas sans raison, explique l'homme de 42 ans en montrant le pick-up qui s'est arrêté derrière l'enclos. Un soigneur lance des morceaux de viande crue par- dessus la grande clôture. Cela inté- resse plus les omnivores volants que les loups, qui sont visiblement déjà rassasiés : ils se déplacent lentement vers les trois morceaux de viande de quatre kilos, les regardent, puis repartent se recoucher. Les corbeaux se servent. Être un bon voisin pour les gens de la région : cela aussi unit le parc anima- lier de Silz à Progroup. L'entreprise familiale soutient des projets de manière ciblée dans les domaines de l'environnement et de la jeunesse. L'argent des dons a, par exemple, permis d'offrir des loisirs à des enfants l'année dernière. Le parc est un lieu d'apprentissage extra-scolaire ; il vise les familles et leurs enfants. Pendant leur promenade, ils peuvent nourrir des chevaux et observer les sangliers et les bisons. S'ils optent pour le petit parcours du parc de 100 hec- tares, ils devront faire face à de nom- breuses montées et descentes escar- pées. Les familles avec poussettes ne devraient donc pas prendre trop de bagages. Le parcours long est plus plat, mais il faut deux heures de marche à pied pour le réaliser. 100 hectares pour le parc de promenade animalier Beaucoup de visiteurs s'offrent un pique-nique dans le parc et dégustent leurs sandwichs sur les bancs en bois, en pleine nature. Les bancs aussi ont été financés par les dons de Progroup. Ce sont les familles de la région qui les ont construits, et c'est la raison pour laquelle les noms des donneurs sont affichés sur la plupart des bancs. 10 000 personnes de plus que l'année précédente sont venues en 2020. Outre les 400 animaux, l'aire de jeux d'aven- ture et l'abri-barbecue font également partie des attractions. Wild- und Wanderpark (Parc de promenade animalier), Südliche Weinstraße GmbH, Tél. 06346 / 55 88, www.wildpark-silz.de

IDÉE ET CONCEPT Progroup AG ÉDITEUR Progroup AG TEXTE Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media RÉDACTION Progroup AG Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media CRÉDITS PHOTOS Hartmut Nägele / p. 4 Arron Shingdia / p. 9 Fastmarkets / p. 10 Sven Cichowicz / p. 16–19, p. 44, p. 50 Wi-Wa-Wunderland e. V., Marcin Gatner / p. 24 Kerstin Müller, Jens Schlüter, Katja Heinemeyer, Harald Krieg, Accenture / p. 25 Freya von Bülow / p. 29–33 Michele Lancellotti / p. 35 Prof. Dr. Hermann Krallmann / p. 42 Parc de promenade animalier de Silz / p. 48–49 CONCEPTION ET MISE EN PAGE design hoch drei GmbH & Co. KG COMPOSITION design hoch drei GmbH & Co. KG LITHOGRAPHIE design hoch drei GmbH & Co. KG IMPRESSION Blaich Druck GmbH, Straubenhardt TIRAGE 5 200 exemplaires DATE Juillet 2021 Tous droits réservés Sans l'accord écrit de Progroup AG, il est interdit de reproduire cet ouvrage, de le traiter en utilisant des systèmes électroniques ou mécaniques, de le dupliquer ou de le diffuser, même partiellement et quelle qu'en soit la forme. © Progroup AG Pour des raisons de lisibilité, seule la forme masculine est employée pour désigner des personnes ou des noms à caractère personnel. Ces désignations s'appliquent à tous les genres, au sens de l'égalité de traitement. La forme raccourcie a uniquement des motifs rédactionnels et ne contient aucun jugement de valeur. Unsplash Philipp Henzler / p. 12 Haku Scent, Packhelp, Mildlee, Kelli McClintock / p. 20–22 Mymind auf unsplash / p. 26–28 Kelly Sikkema / p. 34, S.36 Nordwood Themes / p. 41