Das Progroup Magazin

Liebe Leserinnen und Leser, liebe Partner von Progroup, Die rasant voranschreitende Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Als Progroup haben wir uns von Anfang an immer für die Chancen interessiert, die die Technologie bietet: VERNETZUNG BEDEUTET nicht nur engeren Kundenkontakt, sondern auch EFFIZIENTERE , bessere ZUSAMMENARBEIT im Netzwerk. Durch den Austausch von Daten MIT MARKT- PARTNERN ergibt sich bei entsprechender Analyse ein differenziertes Bild der jeweiligen Märkte, UND das ERLEICHTERT zahlreiche UNTERNEHMERISCHE ENTSCHEIDUNGEN . PROGROUP hat von Anfang an auf digitale Prozesse gesetzt und TREIBT mit ihren Kunden DIE DIGITALE TRANSFORMATION konsequent VORAN . Aber wir sehen auch, dass viele mittelständische Unternehmen diesen Weg eher zögernd beschreiten. Doch jetzt befindet sich die Branche in einer Aufbruchphase: Konsumgewohnheiten, Beschaffungswege, Logistik verändern sich. Jetzt ist die Zeit, bestehende Strukturen und Maßnahmen genau zu analysieren, UM das digitale Potenzial zu heben und neue GESCHÄFTSMODELLE für die Zukunft ZU ENTWICKELN . Hierzu gehört unter anderem die Nutzung von Plattformen. Im Konsumentenbereich hat sich bereits eine Ökonomie dieser Vertriebs- und Marktplätze etabliert, die auch im B2B-Bereich immer weiter verbreitet ist. Auch B2B-Käufer ändern ihr Verhalten und damit den Vertrieb, dessen Ausrichtung käuferzentriert wird. WIR SIND ÜBERZEUGT : Wer datengesteuerte Entscheidungen trifft, verbessert seine Chancen, den Weg in diese Zukunft erfolgreich zu beschreiten. DIE ZUKUNFT LIEGT IN der digital ausgerichteten Interaktion mit dem Kunden. Der Wandel im Vertrieb und die Chancen DER PLATTFORM- ÖKONOMIE bilden einen Schwerpunkt in dieser Ausgabe von Profil – und sind einer unserer Beiträge für eine stärkere Vernetzung mit unseren Kunden und Marktpartnern. Jürgen Heindl, Vorstandsvorsitzender Progroup AG Maximilian Heindl, stellvertretender Vorstandsvorsitzender Progroup AG 3

„Wir haben viele technische Grenzen niedergerissen, weil wir uns persönlich vertrauen konnten.“ Edmund Bradatsch WIR TRAUERN UM EDMUND BRADATSCH Mit großer Trauer und in tiefer Dankbarkeit nehmen wir Abschied von einem engen Freund der Familie, einem langjährigen Wegbegleiter von Progroup und einem großartigen Menschen. Als Ingenieur und Maschinenkonstrukteur war Edmund Bradatsch mehr als ein Viertel­ jahrhundert lang mit uns verbunden. Mit ansteckender Zuversicht, kontrollierter Risikobereitschaft und unstillbarer Lust an der Innovation hat er Progroup als kon­ genialer Partner begleitet. Er war ein Mann, an dessen Seite wir voller Vertrauen neue Wege einschlagen und Wagnisse eingehen konnten. Ob es um die fortschreitende Automatisierung, die vernetzte Fertigung oder die weltweit breiteste Anlage ihrer Art ging – er stellte sich mit Freude den gemeinsamen Heraus­ forderungen und machte nicht halt an den vermeintlichen Grenzen des technisch Machbaren. In langen Jahren gemeinschaftli­ chen Wirkens mündeten ambitionierte Ziele und unternehmerische Visionen mit seiner Hilfe in technologische Pionierleistungen, für die wir bis heute dankbar sind und von denen wir auch in Zukunft profitieren werden. Edmund Bradatsch hat die Entwicklung von Progroup nachhaltig geprägt und unser Leben auch außerhalb der Wellpappindustrie als geistreicher, humorvoller und liebens­ würdiger Mensch bereichert. Wir vermissen ihn sehr. 5

29 44 ERA TION 2 KOOP 2.1 Friends Progroup setzt auf langjährige und vertrauensvolle Zusammen- arbeit mit allen Stakeholdern _________________________________________________ 24 2.2 Digitalisierung eröffnet Potenziale Lars Engel, Geschäftsführer BHS Corrugated, über innovative Lösungen für die Wellpappindustrie _________________________________________________________________________ 26 2.3 Fokus auf Förderung Wer Talente fördert und unterstützt, sichert so den Unternehmenserfolg __________________________ 29 2.4 Ehrgeizig, Empathisch Erfolgreich Progroup-Mitarbeiter im Porträt _______________________________________ 32 2.5 Partnerschaft ist der Schlüssel zum Erfolg Michele Lancellotti, CEO Imbal Carton, über den italienischen Verpackungsmarkt ______________________________________ 34 3.1 Kinder fragen, Progroup antwortet Was die Mädchen und Jungen von Progroup-Mitarbeitern schon immern wissen wollten ______________________________________________ 38 3.2 Die Netzperspektive Die digitale Transformation sorgt für neue Geschäftsmodelle und Umsatzpotenziale ______________________________________________________________________ 40 3.3 Enkelfähig dank permanentem Wachstum Das Erfolgsrezept von Progroup ______________________________________ 44 3.4 Erholung unter wilden Tieren Der Wild- und Wanderpark Silz ist ein attraktives Ausflugsziel für Jung und Alt ____________________________________________________________________________________________ 48 3 FAS ZINA TION 7 WACHSTUMPERMANENDANKENKEL

WACHSTUM IM E-COMMERCE IM EINZELHANDEL IM JAHR 2020 NORDAMERIKA 32% WEUR 26% 29% OEUR Durchschnittliches globales Wachstum im Jahr 2020: 28% Basis: Vision Hunters LATEINAMERIKA 37% 20% MENA ASIEN-PAZIFIK 26% KRYSTALS „ Der britische Markt ist derzeit geprägt von einer großen Nachfrage, die selbst unter normalen Bedingungen nur schwer zu bewältigen wäre. Zählt man dann noch die Herausfor- derungen durch die Covid- Pandemie und die Auswirkungen des Brexit hinzu, dann erkennt man, wie schwierig und komplex der Weg ist, den wir gehen müssen. Der Verpa- ckungspark in Ellesmere Port erlaubt es uns, schnell zu reagieren und auch solch ungewöhnliche Probleme zu meistern.“ Arron Shingdia, Geschäftsführer Krystals, zu den aktuellen Marktbedingungen MARKTZAHLEN Um 3 % stieg europaweit der Absatz von Wellpappenrohpapieren auf Basis von Altpapier (RCCM) gegenüber dem Jahr 2019. Laut CEPI beflügelte der hohe private Konsum und die geringe Verfügbarkeit von Primärfaser- papieren die Nachfrage. 90 Mrd. € 181.500 setzte die europäische Zellstoff- und Papierindustrie im Jahr 2019 um. Mitarbeiter waren 2019 in den 18 Mitgliedsländern der CEPI in der Zellstoff- und Papierindustrie beschäftigt. 9

IN NOVA TION Innovation steht für unser unablässiges Streben, technologische Grenzen zu verschieben und neue Benchmarks zu setzen. Sie ist der Kern und die Grundlage des erfolgreichen Geschäftsmodells von Progroup: Die Herstellung eines Massenguts mit modernster Technik, so, dass die Kunden auch mit kleinsten Bestellungen just in time kostengünstig und zuverlässig beliefert werden. Dabei setzen wir auf Vernetzung und datengetriebene Produktion. 11 1

Digitalisierung und Kunden verändern Marketing und Vertrieb Das Internet ist die wichtigste Entscheidungshilfe Die Krise habe den Druck erhöht, agiler und digitaler zu werden, konstatiert Peter F. Schmid, CEO der B2B-Plattformen „europages.de“ und „wlw.de“. Hierbei rücken neben internen Prozessen auch mehr und mehr Vertriebsabläufe in den Fokus, die im Consumer-Segment längst gang und gäbe sind: „Das B2B-Geschäft war gegenüber dem Endverbraucher- Segment schon immer etwas zurück- haltender und konservativer, wenn es um die Digitalisierung ihrer Beschaffungs- und Vertriebswege beispielsweise über Plattformen geht. Bereits vor Corona hat sich hier aber ein Wandel abgezeichnet, den die Pandemie exponentiell beschleunigt hat“, so Schmidt. Viele Mittelständler hätten entdeckt, dass Digitalisierung schon mit kleinen, aber wirkungsvollen Schritten beginne: „Die Corona-Krise hat viele auch konservativ und eher traditio- nell agierende Unternehmen dazu gebracht, ihr Marketing und ihren Vertrieb zu digitalisieren, das heißt ihr Angebot online zu zeigen und selbst sichtbar zu werden“, hat Schmidt beobachtet. Der Plattformbetreiber spürte dies unmittelbar, als bei Pande- miebeginn die etablierten Lieferketten einbrachen und neue Bezugsquellen gefunden werden mussten: „Das Resultat war ein enormer Traffic- Anstieg auf unseren Plattformen.“ In Zeiten, in denen Unternehmen ihre Angebote nicht auf Messen ausstellen oder im direkten Vertriebsgespräch präsentieren können, erlauben Innovation 13

ausgehende, durchgängige, stabile und transparente Prozesse mit hohem IT-Unterstützungsgrad benötigt. Gerade in den Verwaltungsbereichen und der horizontalen Vernetzung sehen wir großen Nachholbedarf.“ ERFOLGSFAKTOR MEHRWERT In der Praxis des Plattformgeschäfts zeigt sich immer wieder, dass für alle Beteiligten der Erfolg vom Service- grad und der Zuverlässigkeit abhängt. Beim Logistik-Portal der DHL-Tochter Saloodo! GmbH ist Käuferschutz von großer Bedeutung: Auch hier werden alle Verträge mit Saloodo! geschlossen. Als Vertragspartner der Unternehmen lässt die Plattform nur geprüfte Spediteure zu. „Wir haben verschie- dene Vorgaben, die erfüllt sein müssen, bevor ein Spediteur bei uns auf der Plattform Angebote abgeben darf. Unter anderem müssen sie dem Code of Conduct von DHL entsprechen“, erklärt Daniel Mahnken, seit 2017 Pressesprecher des Start-ups. Dies sei ein wesentlicher Punkt für den Erfolg von Plattformen: Mehrwert über den reinen Marktplatz hinaus zu bieten. Auch Lumi ist nach dem Prinzip der Service-Maximierung aufgesetzt: Unter anderem werden Kundenauf- träge automatisch in herstellerspezi- fische Bestellungen umgewandelt und Rechnungen von jedem beauftragten Unternehmen in Lumi zentralisiert. So finden Kunden die Rechnungen unter- schiedlicher Produzenten an einem Ort und in einem standardi sierten Format. Auch der Faktor Transaktionssicherheit wurde bedacht: Lumi verwendet die sichere Zahlungs infrastruktur von Stripe.com, um Zahlungen an die Hersteller weiterzuleiten. POTENZIALE NUTZEN Von den Umsätzen im mehrstelligen Milliardenbereich, die Plattformen im B2C-Bereich generieren, sind B2B-Markt- plätze weit entfernt: In der gemein- samen Studie „Kundenzen trierung als Chance für den digitalen Durchbruch“ haben VDMA und die Unternehmens- beratung McKinsey & Company im Sommer 2020 untersucht, wie weit die Digitalisierung des Produkt- und Serviceportfolios im Maschinenbau vorangeschritten ist. Das Ergebnis: Aktuell liegt der Umsatz- anteil für digitale Plattformen und Mehrwertdienste erst bei rund 0,7 Prozent (etwa 6 Milliarden Euro) des Gesamt- umsatzes im europäischen Maschinenbau (rund 850 Milliarden Euro). Und das, obwohl in Umfragen als Vorteil der Plattformen häufig die Vernetzung mit anderen Marktakteuren genannt wird und sich die Befragten eine höhere Kundenfreundlichkeit versprechen, unter anderem, wenn es darum geht, nach vergleichbaren Produkten oder Dienst- leistungen zu suchen und somit Zeit zu sparen. Einmal mehr sind hier die USA viel weiter, wie Saloodo!-Pressesprecher Mahnken ausführt: In Deutschland liege der Anteil der B2B-Plattformen an den generierten Umsätzen je nach Studie zwischen 5 Pro- zent und 9 Prozent, in den USA bei weit über 50 Prozent. „Da sieht man, was noch möglich ist. In den USA ist es tat sächlich so, dass es in jeder Branche für alle mög- lichen Geschäftszweige Plattformen gibt. Das Potenzial für B2B-Marktplätze ist meiner Meinung nach wirklich enorm.“ Der Einsatz digitaler Vertriebskanäle ist längst nicht alltäglich

IM GESPRÄCH MIT JÜRGEN UND MAXIMILIAN HEINDL Die Nutzung der jeweils besten Technologien und die Vernetzung aller Prozesse vom Kunden und zum Kunden sind Teil der Progroup-Strategie. Für Jürgen und Maximilian Heindl heißt das: Immer wieder die Chancen der digitalen Transformation zu suchen und zu nutzen. Wenn Sie sich den Stand der digi- talen Entwicklungen anschauen, welche finden Sie für Progroup und Ihre Branche am spannendsten? Vernetzung wird meist im Kontext der Datensammlung und -analyse thematisiert. Welche Vorteile ergeben sich noch? JÜRGEN HEINDL Eigentlich die ganze Bandbreite der Vernetzung. Tech- nologisch die der Maschinen, ihre Steuerung mit künstlicher Intelligenz. Dadurch wird sich beispielsweise das Maintenance verändern. Im B2B-Be- reich die Vernetzung zwischen uns und unseren Kunden. Sie wird zunehmen und intelligenter werden. Können Sie das konkretisieren? J_H In unserer Industrie sind ungefähr 80 Prozent aller Aufträge Wiederho- lungsaufträge. Wenn Daten aus dem B2C-Bereich eingebunden werden, besteht die Chance, Vorhersagen über den Verpackungsbedarf zu treffen und die Produktionssysteme zu stabilisieren. MAXIMILIAN HEINDL In diesem Zusam- menhang ist es notwendig, dass auch unsere Kunden untereinander stärker vernetzt sind, wenn sie beispielsweise überregionale Ausschreibungen bedienen wollen. So kann die Auslas- tung der Produktionssysteme verbes- sert werden. M_H Die Zusammenarbeit wird besser. Und das nicht nur durch das physische Netzwerk in unseren Verpackungs- parks, sondern dadurch, dass man in der Interpretation der Daten und Ent- wicklungen kooperiert. J_H Wir kommen von der Rohstoffseite in der Wertschöpfungskette, unsere Kunden von der Verpackungsmarkt- seite. Es ist hochgradig sinnvoll, diese beiden Blickwinkel miteinander zu verbinden und zu vernetzen, um gemeinsam stärker im Markt zu sein. Je besser die Informationen sind, und je früher Sie auswertbar sind, umso besser kann man das Gesamtkonstrukt nachher steuern. Progroup ist ja ein Vorreiter der digitalen Transformation innerhalb Ihrer Branche. Wo stehen Sie heute? M_H In der direkten Vernetzung der Kernwertschöpfungskette sind wir his- torisch gesehen sehr weit und haben unsere Kunden dort auch sehr früh mit auf die Reise genommen. Bislang lag der Fokus auf der Digitalisierung der Kernprozesse, vom Auftragseingang bis zur Auslieferung. Jetzt rückt die Digitalisierung der unterstützenden Prozesse in den Fokus. Das ist ein großes Thema, in das wir viel Energie investieren, um zu einem voll digi- talen Unternehmen zu werden. Das fängt bei digitalen Arbeitsplattformen an, geht über die Ressourcenplanung bis hin zur Logistik: Track & Trace, dass der Kunde zu jeder Zeit weiß, wo seine Lieferung gerade ist. Digitalisierung ändert natürlich auch den Vertrieb. Wie sehen Sie hier die Perspektiven? M_H Wo es darum geht, Verpackungen zu verkaufen, ist einiges in Bewegung. Die Branche befindet sich in einer Aufbruchphase. Man überlegt sich, was ist sinnvoll, was muss ich über- haupt tun? J_H Wir sehen, wie sich die Konsum- gewohnheiten, die Beschaffungswege, die Logistik verändern. Es ändert sich im Moment dramatisch viel, auch auf der Absatzseite. Da stellt sich die Frage, brauche ich für ein Commo- dity Product wie die American Box mit Farbaufdruck einen Verkäufer oder lässt sich diese auch online vom Kunden einfach konfigurieren? Wie sieht der Vertrieb der Zukunft „ Ich bin sicher, dass wir bis in fünf Jahren ein europäi- sches Netzwerk von Kunden aufgestellt und dieses digital verbunden haben werden.“ Jürgen Heindl Innovation 17

Stehen im permanenten Austausch über die Weiterentwicklung der digitalen Verkaufsaktivitäten: Maximilian und Jürgen Heindl „ Es ist wichtig, die Dinge jetzt anzustoßen, damit man später dabei ist. Digital Sales, webbasierter Verkauf, Plattformen werden eine deutlich größere Rolle spielen.“ Maximilian Heindl der Kundenbeziehung verantwortlich. Deshalb wird es auch in Zukunft seine Aufgabe sein, unsere Kunden zu begleiten, wenn es gilt, neue Wege zu gehen. Wo stehen wir in einem Jahr, wo stehen wir in fünf Jahren? M_H Ich glaube, im nächsten Jahr wird sich noch nicht viel geändert haben. Aktuell ist die Branche insgesamt sehr gut ausgelastet. Viele sagen, warum soll ich mich damit beschäftigen, ich bin bis November ausgebucht. Aber die Zeiten werden sich wieder ändern. Das ist eine strategische Entscheidung. Es ist wichtig, die Dinge jetzt anzu- stoßen, damit man später dabei ist. Digital Sales, webbasierter Verkauf, Plattformen werden eine deutlich größere Rolle spielen. Wer kleine Aufl agen braucht, wird solche Wege eher suchen und unkompliziert seine Verpackungen kaufen. Mit Transportverpackungen will sich keiner lange auseinandersetzen. Es geht darum, einfach, schnell und kostengünstig seine Ware ins Haus zu bekommen. Ich denke, in fünf Jahren wird es etablierte Plattformen geben, die einen sig- nifikanten Anteil am Vertrieb einnehmen werden. J_H Ich bin sicher, dass wir bis in fünf Jahren ein europäisches Netzwerk von Kunden aufgestellt und dieses digital verbunden haben werden. Innovation 19

KREISLAUFWIRTSCHAFT Ein zentraler Baustein der CO₂-Neutralität ist eine funk- tionierende Kreislaufwirtschaft. In der Papierproduktion fallen verschiedene Reststoffe an – wie beispielsweise Rejekte, Flotate und Klärschlämme. Diese Reststoffe können gleich vor Ort wieder zur Energiegewinnung genutzt werden. Das ist doppelt sinnvoll, da die Hälfte dieser Reststoffe biogen, also biologischen oder organischen Ursprungs, und damit CO₂-neutral ist. Werden die Reststoffe vor Ort etwa in einem Kraftwerk für Ersatzbrennstoffe verbrannt, dann müssen sie nicht an andere Standorte verbracht werden. Doch nicht nur der Abfall lässt sich nutzen. Auch im Abwasser steckt energe- tisches Potenzial. Aus diesem kann Klärgas gewonnen werden, also Methan. Dieses kann aufgefangen, aufbereitet und energetisch genutzt werden. Mit dem Gas lässt sich Prozessdampf für die Papierproduktion erzeugen oder auch eine Turbine antreiben. Das eigene Biogas kann so einen substanziellen Teil des für die Energieversorgung notwendigen Brennstoffes ersetzen. nur eine Zwischen- lösung. Daher sind moderne Gasturbinen schon auf den Einsatz von Wasserstoff vorbereitet. Innovation 21 MODERNE GASKRAFTWERKE Eine weitere Option sind moderne Gaskraftwerke. Wird Gas bei der Stromerzeugung genutzt, wird dadurch Kohlestrom aus dem Netz gedrängt. Gaskraftwerke sind flexibel und können einen wichtigen Beitrag zur Netzstabi- lität leisten. Rejekte sind die Schmutzreste, die bei der Altpapierverwertung anfallen und entfernt werden müssen, um Prozessstörungen und Qualitätsver- schlechterungen des Papiers zu vermeiden. Flotate sind Reste von Druckfarbe, die beim Papierrecycling aus dem eingesetzten Altpapier entfernt werden. Dabei ziehen die Fasern das Wasser an und die wasserabstoßende Druckfarbe setzt sich ab. Klärschlämme sind die Rückstände, die bei der Abwasserreinigung anfallen und entsorgt werden müssen. Sie enthalten im Wesentlichen Wasser sowie organische und mineralische Stoffe. EU TBIOGENE ROHSTOFFE Wind für die Energieerzeugung entfallen. T Der Energieträger Gas kann in einer Papierfabrik gleich zweimal genutzt werden: Zum einen, um Prozesswärme und Dampf zu erzeugen, und zum anderen, um damit auch Strom zu gewinnen. Unter den fossilen Brenn- stoffen gehört Gas zu jenen, die die geringsten Emissionen ausstoßen. Laut Umweltbundesamt liegt der durch- schnittliche CO₂-Ausstoß bei der Strom- erzeugung durch ein Gaskraftwerk bei 399 Gramm pro kWh. Bei Steinkohle sind es 835 Gramm und bei Braunkohle 1.137 Gramm. Schon heute können moderne Ersatzbrennstoff-Kraftwerke ein breites Sortiment von Wertstoffen verbrennen. Je höher der Anteil von biogenen Rohstoffen ist, desto stärker nähert man sich der CO₂-Neutralität an. So können etwa auf dem Markt Hackschnitzel und Holzabfälle hinzugekauft werden. Nutzt man nachwachsende Bäume aus nachhaltiger Forst- wirtschaft, ist der Kohlenstoffkreislauf neutral. Der Vorteil der Biomasse liegt darin, dass sie flexibel genutzt werden kann. Also auch dann, wenn beispielsweise Sonne und Moderne Gaskraftwerke können deshalb dazu beitragen, den CO₂-Ausstoß einer Papierfabrik weiter zu senken. Trotz all dieser Vorteile ist der Einsatz von Gas CO²

KOOP ERA TION Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Kunden, Mitarbeitern und Partnern ist entscheidend für den Erfolg von Progroup: Ohne enge Kooperation gibt es keine Innovation, die wir mit Lieferanten gemeinsam entwickeln und auch keine funktionierende, teamorientierte Zusammenarbeit. Die Märkte ändern sich immer schneller. Mit unserem Verpackungsparkmodell sind wir ein wichtiger Schrittmacher dieser Veränderungen: Wir leben und erleben heute mehr Kooperation als je zuvor. Dadurch wachsen wir nachhaltig und auf Augenhöhe mit all unseren Partnern. 23 2

Carolin Bollinger Referentin Standortmarketing, Progroup AG Witold Kosmowski Bürgermeister Stryków Als Unternehmen mit mehreren Standorten ist Progroup Teil zahlreicher Städte und Gemeinden in Zentral- europa. Als guter Nachbar möchten wir uns hier einbringen. Wir beteiligen uns deshalb gerne am öffentlichen Leben, indem wir langfristig Projekte mit dem Schwerpunkt Kinder- und Jugendförderung unterstützen. Das können Partnerschaften im Bildungsbereich sein, die gezielte Unterstützung von benachteiligten Kindern und Jugendlichen oder Projekte für Natur und Umwelt. Beispielhaft hierfür steht die Unterstützung der Kinder- und Jugendfeuer- wehren in Sandersdorf-Brehna und Bitterfeld-Wolfen. Ralph Kästel Accenture Strategy & Consulting Als ganzheitlicher Transformationspartner des Kaufmännischen Bereiches von Progroup schätzen wir die sehr zielgerichtete und geradlinige Zusammenarbeit. Die hohe Motivation der Progroup Kolleginnen und Kollegen zu kontinuierlicher Verbesserung macht unsere noch junge Partnerschaft täglich besser. Wir freuen uns sehr auf die weitere Kollaboration, geprägt von einer beidseitigen Leidenschaft für innovative Lösungen, Zukunfts- orientierung und gegenseitiger Wertschätzung. Für die Behörden von Stryków ist es äußerst prestigeträchtig, dass sich ein so belastbarer und stabiler Partner wie Progroup in der Region weiter entwickeln will. Ich hoffe, dass unsere Zusammen arbeit weiterhin für beide Seiten zufriedenstellend ist, nicht nur in wirtschaftlicher, sondern auch in sozialer Hinsicht. Prof. Dr. Armin Willingmann Wirtschaftsminister des Landes Sachsen-Anhalt Die Papierfabrik PM3 – eine der modernsten und leistungsfähigsten der Welt – steht exemplarisch für eine […] erfreuliche Entwicklung: Sachsen-Anhalt wandelt sich zum Land der Zukunftstechnologien, in dem neben technischen Innovationen auch hoch wertige Arbeitsplätze entstehen. Kooperation 25

AUF DIGITALISIERUNG UND VERNETZUNG SETZEN „Die Digitalisierung eröffnet immer wieder neue Potenziale. Vernetzung und Plattformlösungen sind gefragt. In einem Ranking der Wirtschaftswoche hat es BHS Corrugated 2019 auf Platz 4 der innovativsten mittelständischen Unternehmen Deutschlands geschafft. Das erreicht man nicht, indem man sich auf den klassischen Maschinenbau beschränkt. Mit den Modulen unseres iCorr® Universums, die auch bei Progroup an vielen Stellen einge- setzt werden und dort die Effizienz steigern, sind wir ein Vorreiter. iCorr® steht als Dachmarke für unsere digitalen Lösungen. Mit dem iCorr® Operations Support etwa werden zahlreiche Parameter wie Produktions- und Instandhaltungsdaten oder Prozess- und Verbrauchsdaten rund um die Uhr nahezu in Echtzeit digital überwacht. Aktuell werden bei einer komplett neuen Well- pappanlage etwa 3.700 Messpunkte von bis zu 400 Regeln für intelligente Alarme laufend kontrolliert. Die Auswertung erfolgt je nach Wunsch entweder durch den Kunden und durch den Help- desk von BHS Corrugated. Fällt ein Wert ungewöhnlich aus, zum Beispiel die Temperatur, kann sofort entschieden werden, ob gleich daran gearbeitet werden muss, oder ob Zeit bis zum nächsten Wartungs- termin bleibt. Das System ermittelt solche Daten alle paar Sekunden, nicht nur einmal am Tag oder auch nur stündlich. Auf diese Weise lässt sich das Risiko von Produktions- ausfällen sehr früh erkennen. Stillstand- zeiten werden auf ein Minimum reduziert.“ LANGER LEBENSZYKLUS, NACHHALTIGE PARTNERSCHAFT „Wenn wir als Unternehmen erfolgreich sein wollen, müssen wir unsere Kunden erfolgreich machen. Uns genügt es nicht, lediglich eine Wellpappanlage zu instal- lieren. Wir streben eine nachhaltige Partnerschaft über den gesamten Lebens- zyklus an. Das zeigt schon das Beispiel unserer ersten Zusammenarbeit mit Progroup. Diese begann 1992, als der Gründer Jürgen Heindl für sein erstes Werk in Offenbach auf der Suche nach einer Wellpappanlage war und sich für uns als Partner entschied. Die erste gemeinsame Wellpappanlage wurde nach 16 Jahren Betrieb 2008 noch in das Wellpappwerk in Ellesmere Port bei Liverpool verlagert und verrichtete dort weitere zehn Jahre ihren Dienst. In den insgesamt 26 Produktions- jahren hat die Wellpappanlage rund fünf Milliarden Quadratmeter Wellpappe erzeugt. Das ist etwa halb so viel Well- pappe, wie jährlich in ganz Deutschland produziert wird.“ VIRTUELLER SUPPORT FÜR EFFIZIENTE INSTANDHALTUNG „Eine bessere Unterstützung unserer Kunden ermöglichen wir auch mit unseren iCorr® Assist Glasses. Diese sind bei Progroup schon testweise im Einsatz. Mit ihnen holen sich unsere Kunden die Experten von BHS Corrugated direkt zu sich an die Wellpappanlage. Über das iCorr® Assist Glasses Portal können Fehler dann gemeinsam mit unseren Experten, aber auch mit den eigenen, unternehmensinternen Spezialisten behoben werden. Über die Maintenance Cloud können unsere Kunden die Instandhaltung zusätzlich effizienter gestalten: Das System erkennt automatisch den Bedarf der Maschinen und unterstützt bei der Ressourcenplanung. Darüber hinaus bieten wir mit dem iCorr® Shop eine kundenindividuelle Bestelllösung. Mit wenigen Klicks sind die in den eigenen Maschinen verbauten Ersatzteile sowie technische Dokumentationen zugänglich.“ Kooperation 27 Home About Contact

FOKUS AUF FÖRDERUNG WER TALENTE ERKENNT UND UNTERSTÜTZT, SICHERT SO DEN UNTERNEHMENSERFOLG Der Wert taucht in keiner Bilanz auf – dabei ist gutes Personal entscheidend für den Unternehmenserfolg. Gleichzeitig ist es der Engpassfaktor schlechthin. Unternehmen setzen daher alles daran, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu qualifizieren und langfristig zu binden. Das Thema Weiterbildung und Talentmanagement beherrschte lange Zeit die Schlagzeilen. „Lebenslanges Lernen“ galt als das Allheilmittel, um die Herausforderungen der Digitalisie- rung zu meistern und um dem Fach- kräftemangel entgegenzuwirken. Seit einiger Zeit ist das Sujet jedoch aus dem Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Nach Meinung von Zukunftsforscher Heiko von der Gracht allerdings nur vorübergehend. In der heutigen vom rasanten Wandel geprägten Zeit steige in Unternehmen jeglicher Größe die Notwendigkeit für eine nachhaltige Integration betrieblicher Weiterbil- dung. „Die andauernde Pandemie mag dazu geführt haben, dass die betrieb- liche Weiterbildung vorübergehend im Krisenmodus in den Hintergrund gerückt ist. Doch hat sie auch das Bewusstsein für die digitalen Kompe- tenzen massiv geschärft“, ist sich der Professor für Zukunftsforschung an der School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) der Stein- beis-Hochschule sicher: „Es ist mittel- fristig mit einer Investitionsoffensive und gezielten Qualifikationsmaß- nahmen in der Fläche zu rechnen.“ Nur der Unternehmen haben kompetenz basierte Talentstrategien wie Skill Management und Pay-for-Skills implementiert.* Kooperation 29

strategischer Business-Partner eine hohe Aufwertung erfährt“, resümiert von der Gracht. JEDER MITARBEITER IST EIN TALENT Was erfolgreiche Unternehmen in puncto Talentmanagement anders machen, hat Professor Karlheinz Schwuchow vom Center for Interna- tional Management Studies an der Hochschule Bremen untersucht: „In der Vergangenheit setzte die Mehr- zahl der Unternehmen Talente mit High Potentials und Führungs- oder Führungsnachwuchskräften gleich.“ In Abkehr von diesem Verständnis gewinne vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels inzwischen die gesamte Belegschaft als Zielgruppe des Talentmanagements an Bedeutung. Talent werde dabei als Begabung an- gesehen, die jeder Mitarbeiter hat und die ein für das Unternehmen nutzbares Potenzial darstellt. „Dieses Vorgehen lässt den Anspruch von wertschätzen- der und wertschöpfender Führung Wirklichkeit werden und ist ein Weg zu mehr Mitarbeiterengagement und Unternehmensleistung – und in der Folge auch zu nachhaltig höherer Profitabilität“, so Schwuchow. Der Kern und so das wichtigste Asset eines Unternehmens sind also seine Beschäftigten. Eine besondere Rolle spielen dabei die Talente im Unterneh- men, die an Schlüsselpositionen sitzen, die für einen Wettbewerbsvorteil von maßgeblicher Relevanz sind. Gerade für diese wichtigen Schlüsselpositionen ist es essenziell, die Personalarbeit langfristig und strategisch auszurich- ten. Zufriedene Mitarbeiter wechseln selten den Arbeitgeber und eine geringere Mitarbeiterfluktuation führt automatisch zu einer intensiveren Geschäftsbeziehung mit den Kunden. DER MENSCH IST EXTREM WICHTIG Auf dieser Strategie fußt das Hu- man Performance Management (HPM) bei Progroup. „Der Mensch ist für uns extrem wichtig“, erklärt „ Die Kollaboration in digitalen Welten ist selbstverständlicher geworden. Schon in den nächsten drei Jahren werden software basierte Lernerfolgs analysen im Trainingsalltag, auch kleinerer Unterneh- men, Einzug halten.“ Heiko von der Gracht, Zukunftsforscher der befragten HR-Verantwortlichen wollen die Strukturen in der HR mit der Unternehmenskultur harmonisieren.* Christian Dietrich, Leiter Personalent- wicklung. „ Stärken stärken“ – unter dieser Maxime plane die HPM-Abtei- lung individuelle Karrierepfade und richte den Fokus konsequent auf die Förderung der unterschiedlichen Ta- lente. Dies geschieht bei Progroup im engen Zusammenspiel zwischen den HR Business Partnern und den jewei- ligen Führungskräften. Jede Führungs- kraft versteht sich als „erster Personal- entwickler“, benennt die Kandidaten für die Talentförderung und wird bei diesem Prozess von HR-Spezialisten eng begleitet und beraten. Im Rahmen des Employer Brandings wird die Personalentwicklung als Instrument der Mitarbeiterbindung und -motivation gesehen und ist ein ent- scheidender Baustein der Positio nierung auf dem Bewerbermarkt. Frei nach der gängigen Business- Wahrheit „The war for talent is over. Talent has won“. * Skill Management steckt noch in den Kinderschuhen. Die sechste Ausgabe der Mercer-Studie „Global Talent Trends (2021)“ enthält Erkenntnisse von mehr als 7.300 Führungskräften, Personalver- antwortlichen und Mitarbeitern und bietet erstmals vertiefende Begleitausgaben für 23 Regionen in 44 Ländern. Für die DACH-Ausgabe der Global Talent Trends 2020-2021 gaben 55 Personalverantwort- liche aus Deutschland, Österreich und der Schweiz Einblicke in ihre Prioritäten für das kommende Jahr. Kooperation 31

E H C U A R B H C I „ - S U A R E H E I D “ G N U R E D R O F PIOTR JAKUBOWSKI Leiter Werke PW04, PW07, PW10 über … ... seine Anfänge bei Progroup: Ein Headhunter brachte mich damals für eine Stelle bei Progroup ins Spiel. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich noch nie etwas mit der Produktion von Papier oder Wellpappe zu tun. Ich war zuvor mehr als 20 Jahre in der kunststoffverarbeitenden Industrie angestellt und dort zeitweise für über 500 Mitarbeiter verantwortlich. Aber schon bei meinem ersten Besuch von PW07 in Stryków habe ich mich in das Werk verliebt und Mitte 2016 als Betriebsleiter des Werks PW10 in Trzcinica angefangen. ... seinen Job: Im Mai 2020 wurde ich zum Leiter der beiden polnischen Werke sowie des tschechischen Werks PW04 in Rokycany ernannt. In dieser Funktion ist der regelmäßige Austausch mit den anderen Werksleitern extrem wichtig. Ich empfand es daher als Auszeichnung, zusammen mit dem Vorstand nahezu alle Standorte besuchen zu dürfen. Es zeichnet die Führungskultur bei Progroup aus, dass sich das Management auch in schwierigen Zeiten nicht in die Zentrale nach Landau zurückzieht, sondern vor Ort mit den Menschen im Gespräch bleibt. ... seine Zukunft bei Progroup: Ich will mich ständig weiterentwickeln und das geht bei Progroup sehr gut. Auf dem Gelände des Werks PW07 wird gerade das Wellpapp- formatwerk PW14 gebaut. Es ist die zwölfte Produktionsstätte für Wellpappformate und das dritte Werk in Polen. Es steht schon fest, dass ich auch die Leitung dieses Werkes übernehmen werde. Darauf bin ich sehr stolz. Sie sehen also: Hier gibt es immer viel zu tun, jeder Tag ist anders, es wird nie langweilig. KIMBERLY HAMM Sachbearbeiterin im Rechnungswesen, zuständig für die Progroup Power 1 GmbH, über … … ihre Anfänge bei Progroup: Die Ausbildung zur Kauffrau für Büromanagement im Werk PW06 war super. Schon die Einführungswoche zusammen mit allen Azubis aus den anderen Werken, das persönliche Kennen- lernen der Vorstandsmitglieder, der Besuch im Group Office sowie das Teambuilding im Kletterpark Kandel haben mir sehr gut gefallen. Ich war total begeistert und erstaunt, dass es so etwas überhaupt gibt. Meine Mitschüler in der Berufsschule hatten nicht so gute Startbedingungen. ... ihren neuen Job: Meine Ausbilderin hat mein Potenzial früh erkannt und mich sanft in Richtung Rechnungswesen gedrängt – und das, obwohl das Thema Buchhaltung beim Fachabitur alles andere als mein Steckenpferd war. Ich fand es eher trocken und praxisfern. Obwohl ich meine Ausbildung erst vor einem Jahr abgeschlossen habe, will ich in meinem neuen Job von Anfang an Verantwor- tung übernehmen. Ich packe gerne mit an und brauche die Herausforderung. ... ihren Arbeitgeber: Meine Oma freut sich ganz besonders, dass es für mich im Berufsleben so gut läuft: Sie hatte damals die Stellenausschreibung im Internet entdeckt und mir geraten, mich für eine Ausbildung bei Progroup zu bewerben. Und ich bin dort bei einem aufmerksamen Arbeitgeber, der sich um das Wohl seiner Mitarbeiter sorgt. “ G I L I E W G N A L E I N I D R W S E „

„PARTNERSCHAFT IST DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG“ Interview mit Michele Lancellotti Vor dreieinhalb Jahren hat die Partnerschaft mit dem ersten Wellpappformatwerk von Progroup im italieni- schen Drizzona zur Produktion von Wellpappverpa- ckungen begonnen. Der Partner im angeschlossenen Verpackungspark ist Imbal Carton. Ein Gespräch mit dem CEO des Unternehmens Michele Lancellotti über den italienischen Verpackungsmarkt, die Vorteile des Verpackungsparkkonzepts und das Besondere an Familienunternehmen. Michele Lancellotti, CEO Imbal Carton. Italien gilt als größter Wellpapp- formatmarkt Europas. Wie ist der Verpackungsmarkt strukturiert und welche Implikationen hat das für Ihr Geschäft? Michele Lancellotti: Der italienische Markt ist fragmentiert und geprägt von vielen kleinen und familiengeführten Unternehmen, die etwa die Hälfte des Gesamtumsatzes erzielen. Die andere Hälfte geht auf das Konto ganz weniger internationaler Papierkonzerne. Dies spiegelt sich auch in unserem Geschäft wider. Wie wollen Sie sich zukünftig vom Wettbewerb abgrenzen? Unser Kerngeschäft werden Verpa- ckungen für den Lebensmittel- und Getränkehandel bleiben. Natürlich sind wir ständig auf der Suche nach neuen Verpackungslösungen, die die stark wachsenden Segmente wie den Lebens- mittelmassenmarkt, den Bio-Markt und den Onlinehandel bedienen. Wir sind uns bewusst, dass es für die Wettbe- werbsfähigkeit im Zukunftsszenario wichtig ist, Innovationen mit Blick auf Nachhaltigkeit und Umweltschutz zu entwickeln, sowohl bei Produkt und Service als auch bei der internen Unternehmensentwicklung und dem -wachstum. Denn nur durch Innova- tionen können wir uns vom Wettbe- werb differenzieren. Partnerschaft ist für uns der Schlüssel zum Erfolg. Was ist neben dem Innovation s- ansatz ein weiterer Kern Ihrer Firmenphilosophie? Unser Logo mit dem Claim „I love carton“ bringt unsere Unternehmens- philosophie auf den Punkt: Eine leidenschaftliche Herangehensweise an unsere Arbeit, eine Leidenschaft für die Umwelt, unsere Mitarbeiter, Kunden und natürlich für das Mate- rial Wellpappe. Unsere Mission ist es, hinsichtlich Nachhaltigkeit und unternehmerischer Verantwortung Maßstäbe zu setzen. Wir sind stolz darauf, unsere CO₂-Emissionen zuletzt um 20 Prozent gesenkt und zum zweiten Mal in Folge den „Conai Ecodesign 2020“-Award gewonnen zu haben. Langfristig möchten wir fast nur noch Recyclingpapier bezie- hungsweise Produkte aus Altpapier verwenden, um wertvolle Rohstoffe zu sparen sowie Abfall und die Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren. Zugunsten einer Kooperation 35

FAS ZINA TION Die technischen Gegebenheiten infrage zu stellen, die Grenzen des Machbaren zu verschieben, das war von Anfang an eine wesentliche Grundlage unseres Erfolgs. Nichts schweißt mehr zusammen, als in einer gemeinsamen Anstrengung ehrgeizige Ziele zu erreichen. Die Lust an der Leistung, die Freude am Gelingen und der Stolz auf das gemeinsam Geschaffene – das ist es, was uns vorwärts treibt. Gemeinschaftlich und lösungsorientiert meistern wir im Team Herausforderungen, setzen Maßstäbe und begeistern mit unseren Erfolgen: unsere Kunden, unsere Partner und uns selbst. 37 3

Progroup benötigt dafür vor allem Altpapier. In der sogenannten „Auflö- setrommel“ der Papierfabrik wird es mit viel Wasser aufgelöst und zerklei- nert. Der entstandene Brei wird in einer dünnen Schicht auf ein Sieb gegeben, damit das Wasser abtropfen kann. Das Sieb muss bewegt werden, damit sich die Fasern dicht über- und aneinanderlegen und das Papier bilden. Dieses wird mit einer Walze gepresst. Das Papier wird dann im „Backofen“ der Maschine getrocknet und anschließend auf die Rolle gewickelt. ANNA 6 Jahre alt Progroup verkauft Wellpappe in Deutschland und fast allen Ländern, mit denen wir eine Grenze haben (Dänemark, Belgien, Niederlande, Frankreich, Schweiz, Österreich, Tschechien, Polen) – außerdem in Großbritannien und Irland. Das sind die Inseln, die auf der Europakarte links oben sind. Wenn du da nach rechts schaust, dann zeigt dir dein Papa oder deine Mama Litauen, die Slowakei, Ungarn, Slowenien und Rumänien. Und dann gibt es noch ein Land, das aussieht wie ein Stiefel. Das ist Italien. In all diese Länder wird die Wellpappe von Progroup geliefert. Faszination 39

Das ist in der Verpackungsbranche nicht anders. Fast alle Unternehmen haben in irgendeiner Weise auf die Heraus- forderungen von Industrie 4.0 reagiert – häufig jedoch ohne eine übergreifende Strategie, sondern nur mit Einzelmaß- nahmen. Dabei wurden die bestehenden Strukturen und gewohnte Abläufe meist nicht oder nur unzureichend hinterfragt. Die enormen Potenziale, die sich im Rahmen von Industrie 4.0 durch Digita- lisierung und Vernetzung von Produkten und Produktion ergeben, konnten in diesen Fällen nicht gehoben und inno- vative Geschäftsmodelle konnten nicht umgesetzt werden. DIE DREI DIMENSIONEN VON INDUSTRIE 4.0 Damit sich die Investitionen in die Industrie 4.0 auch lohnen, gilt es laut Prof. Dr. Hermann Krallmann, Inhaber des Lehrstuhls für Systemanalyse und EDV an der Technischen Universität DIGITALE VORREITER KAMEN BESSER DURCH DIE KRISE 77% konnten durch digitale Lösungen schnell und flexibel auf die Krise reagieren 80% sind gut durch die Krise gekommen, da ihr Geschäftsmodell und ihre Prozesse schon weit digitalisiert waren 75% der Top-Digitalisierer sind zufrieden mit ihren Umsätzen Befragte Unternehmen Alle Zahlen stammen aus der Studie „Digitalisierungsindex Mittelstand 2020/2021“. Sie wurde im Sommer 2020 im Auftrag der Deutschen Telekom durchgeführt. Kurzfristige Digitalisierung Kurzfristige Digitalisierung Kurzfristige Digitalisierung Langfristige Digitalisierung Langfristige Digitalisierung Langfristige Digitalisierung 46% 46% 46% 34% 34% 34% 4von10 Unternehmen wollen ihre digitalen Dienste und Services ausbauen Faszination 41

„ Je digitaler Unter- nehmen sind, desto positiver die Prognosen“ Prof. Krallmann dürfte diese positive Haltung von Mitarbeitern in digita- lisierten Unternehmen nicht über- raschen, stellt er doch der neuen Arbeitswelt ein gutes Zeugnis aus: „Die Mitarbeiter dürfen sich auf hochwer- tige, anspruchsvolle Aufgaben freuen – ein wesentlicher Bestandteil funk- tionierender Mitarbeitermotivation. Hinzu kommt der Zugang zu den neu- esten Technologien und ein sicherer Arbeitsplatz in einem wachsenden Markt.“ WERTSCHÖPFENDE NETZWERKE Doch, wie bereits mehrfach erwähnt, wird kein Unternehmen alleine von der digitalen Transformation profitieren. Gewinnen wird nur, wer beachtet, dass die Integration von Wertschöpfungs- netzwerken und Wertschöpfungspro- zessen über Unternehmensgrenzen hinweg hohe Bedeutung zukommt. Ziel ist, flexibel und agil zusam- menzuarbeiten, indem alle an einer Wertschöpfungskette beteiligten Un- ternehmen jederzeit und ortsunab- hängig in die Prozesse eingebunden sind. Die Digitalisierung bietet hierfür stets neue Chancen, stellt aber auch immer wieder neue Aufgaben: „Durch einen zu definierenden Datenaustausch innerhalb dieser Kooperation Vorteile und Mehrwerte für alle beteiligten DIGITALISIERUNGSGRAD IN DEN EINZELNEN HANDLUNGSFELDERN Digitalisierungsindex* Beziehung zu Kunden Produktivität im Unternehmen Digitale Geschäftsmodelle IT-Sicherheit und Datenschutz h c i l e g r e V r h a j r o V u z 58 +2 58 +3 56 +4 51 +3 68 0 * Durchschnittlicher Digitalisierungsgrad der mittelständischen Unternehmen laut Digitalisierungsindex Mittelstand, max. 100 Punkte erreichbar. Quelle: Digitalisierungsindex Mittelstand, Telekom Deutschland und techconsult, November 2020 83% der Erwerbstätigen glauben an die richtige Markt ausrichtung ihres Unternehmens Partner zu erzielen“, ist laut Krallmann die wesentliche Herausforderung für den Erfolg. Die Plattform „open- pack“ setze bereits Teilaspekte dieses Integrationsgedankens in die Realität um: „Die zentrale Zielsetzung dieser Plattform besteht in der Extrak tion der Maschinendaten, in der Verknüpfung der Daten aus diversen Anwendungs- systemen und in der Erfassung und I n- tegration weiterer wesentlicher Daten. So wird ein gemeinsamer Mehrwert über die Wertschöpfungsprozesse der mitwirkenden Teilnehmer geschaffen.“ KEINE ANGST VOR FEHLERN Wichtig ist laut Krallmann eine gute Fehlerkultur. Scheitere in den USA ein Unternehmer, hat er etwas gelernt, um es das nächste Mal besser zu machen. In Deutschland gilt das Gegenteil: Er hat gelernt, es besser zu lassen. Das macht ängstlich. Die digitale Transformation jedoch bedeutet, sich auf etwas Neues ein- zulassen und ausgetretene Pfade zu verlassen. Da ist Furcht vor Fehlern hinderlich: „Die Unternehmen müssen Kernprozesse neu definieren, sich Zeit für die Mitarbeiter nehmen und auch ein mögliches Scheitern als Weiterent- wicklungsmöglichkeit in Betracht zie- hen. Nur aus Fehlern kann man lernen. Es geht also um ein Experimentieren – im wahrsten Sinne des Wortes“, rät Prof. Krallmann dazu, die Chancen des dringend nötigen Wandels zu sehen. Faszination 43

Schneller, höher, weiter! Das olympische Motto gilt auch in der Wirtschaft. Vor allem in einem hart umkämpften Segment wie der Papier- und Wellpappherstellung überlebt nur, wer zu den absoluten Marktführern gehört. Der Weg dorthin führt über rasantes, aber dennoch nachhaltiges Wachstum. Wie kann ein Unternehmen nachhaltig wachsen? Eine vermeintlich einfache Frage, über die Unternehmer, Wirtschaftswissen- schaftler und Politiker bis heute leidenschaftlich und kontrovers diskutieren. In unzähligen Semi- naren, Managementbüchern und -zeitschriften vermitteln vermeintliche Experten ihre Sicht der Dinge. Oft geht es nur darum, den eigenen Ansatz als „die einzig wahre Lehre“ zu verkaufen und damit dem eigenen Unternehmen zu mehr Wachstum zu verhelfen. Dabei hat sich längst gezeigt, dass es die eine, für alle gültige Wachstumsstrategie nicht gibt. Was bei Hightech-Anbietern wie Tesla und Apple funktioniert, ist auf klassische Branchen wie den Maschinenbau kaum übertragbar. Die Vorgehensweisen in Emerging Markets unter- scheiden sich von denen in westlichen Indust- rieländern teilweise deutlich. Und die Erfolgs- rezepte von Luxusgüterherstellern können nicht als Blaupause für ein Commodity-Geschäft wie die Wellpappproduktion dienen. „Jedes Unter- nehmen muss seinen eigenen Weg finden“, bringt Jürgen Heindl, Gründer und CEO der Progroup AG, seine Erfahrung auf den Punkt. „In unserem Fall war es eine klassische Green- field-Strategie, die wir bis heute konsequent durchgezogen haben.“ GRÜNE WIESE FÜ R DIE E G T S N S U U EID W E H B C S T N E Am Anfang stand die Überlegung, was große Einheiten nicht gut können. Die Antwort: Kleine Aufträge mit kürzesten Lieferzeiten hochpro- duktiv produzieren und just-in-time liefern. Heindl war schnell klar, dass das nur mit einer konsequenten Vernetzung aller Prozesse und Anlagen vom Auftragseingang über die Pro- duktion bis hin zur Auslieferung funktionieren kann. Ähnlich wie bei Amazon sollte der Kunde online bestellen und seinen Auftrag jederzeit verfolgen können. Die Just-in-time-Fertigung von Kleinaufträgen erfordert laut Heindl eine nahezu perfekte Organisation und ein Höchstmaß an Standardisierung. „Unser Anspruch ist es des- halb, immer Kosten-, Technologie- und Innova- tionsführer zu sein und so schneller zu wachsen als die Wettbewerber. Dazu müssen wir aber auch profitabler sein als die Konkurrenz.“ Wichtig ist ihm, dass Innovation kein Selbst- zweck und nicht gleichbedeutend mit dem Erfinden neuer Technologien ist. Innovation sei die Anwendung bestehender, wenngleich auch junger Technologien. Um sie anwenden zu können, brauche man Gelegenheiten und die entstünden wiederum nur durch Investitionen. „Innovation und Investitionen sind bei uns eng miteinander verzahnt. Auf diese Weise bildet beides zusammen einen starken Verbund“, erläutert Heindl. Faszination 45

MITA R BEITE R MOTIVIERTE ALS ERFOLGS HOCH REZEPT Damit alle Projekte möglichst geräuschlos laufen, nutzt Heine eine Matrix-Organisation mit Kompe- tenzzentren. Jeder Projektleiter hat einen festen Stab an Mitarbeitern und darüber hinaus noch zusätzliche Experten. Sie sind nur für ganz bestimmte Aufgaben an Bord und wechseln dann wieder in ein anderes Projektteam. „Für diese Vorgehensweise brauchen wir extrem flexible Mitarbeiter“, weiß Heine. „Schließlich ist ein derartiges Projekt normalerweise etwas Einma- liges und wir machen es fast jedes Jahr aufs Neue.“ Jeder Einzelne müsse daher „ein strukturierter Pionier“ sein, der sich an Spielregeln hält, aber dennoch bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, passende Lösungen zu suchen und selbstständig zu entscheiden. Heine selbst war von der Wachstumsstrategie von Pro group von Anfang an fasziniert und hat daher keinen Augenblick gezögert, den Job anzunehmen – und das, obwohl er aus der Lebensmittelbranche kommt und „kein Kind der Wellpappe“ ist. „Es ist doch etwas ganz Besonderes, dass sich ein Unternehmen einen Bereich leistet, der sich ausschließlich mit Wachstum beschäf- tigt.“ Darüber hinaus begeistert ihn auch der inter- kulturelle Austausch mit den Kollegen in den ausländischen Standorten sowie die Vielfältigkeit seines Jobs. Bedenken, dass die rasante Wachstumsstory von Progroup an ihre Grenzen stoßen könnte, haben Heine und der Progroup-Chef nicht. Jürgen Heindl räumt zwar ein, dass grundsätzlich die Gefahr bestehe, mit zunehmender Größe auch unflexibler zu werden, sieht das Unternehmen aber bestens gerüstet. Es zahle sich jetzt aus, dass man mit einem jungen, hochmotivierten Team gewachsen sei. „Wir wollen gemeinsam Erfolg haben, denn Erfolg ist unsere wichtigste Triebfeder“, so Heindl. Er sieht in diesem Zusammenhang einige Parallelen zum Leistungssport: „Wir arbeiten jeden Tag hart, damit wir uns ständig verbessern. Dafür braucht es Ehrgeiz, Begeisterung und den unbedingten Willen zum Erfolg.“ Und all diese Eigenschaften seien im Unternehmen überdurchschnittlich oft vorhanden. N E U A RTR E V IN DIE EIGENE STÄRKE KOOPERATION IN PERFEKTION: DAS PROGROUP-GESCHÄFTSMODELL Die Geschäftsmodelle von Progroup sind das beste Beispiel für die „Power of Cooperation“ des Unternehmens. Neben dem klassischen Modell – der Belieferung der Kunden mit Lkw über den Straßenverkehr – hat Progroup innovative Verpackungsparkmodelle entwickelt. Diese berücksichtigen die Struktur des Kunden. Die Verpackungspark-Modelle I und II stellen dabei die engste Form der Zusammenarbeit mit dem Kunden dar. MODELL I: Bei diesem Verpackungspark-Typ baut der Kunde sein Werk in unmittelbarer Nähe zum Wellpappformatwerk von Progroup. MODELL II: Für diese Verpackungspark-Variante errichtet Progroup beim Kunden vor Ort ein Wellpappformatwerk, das in den Arbeitsablauf des Kunden integriert wird. Der Logistik- und Organisationsaufwand ist bei den beiden Verpackungspark-Modellen auf ein Minimum reduziert, die Liefersicherheit beträgt 100 Prozent, Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit sind unschlagbar. Faszination 47

Ein guter Nachbar für die Menschen in der Region sein zu wollen, auch das eint den Wildpark Silz und Progroup. Deshalb unterstützt das familienge­ führte Unternehmen gezielt Projekte in den Bereichen Umwelt sowie Förderung von Kindern und Jugendlichen. Mit dem Spendengeld konnten im vergangenen Jahr zum Beispiel Tagesfreizeiten für Kinder angeboten werden. Der Park ist ein außerschulischer Lernort, Zielgruppe des Parks sind Familien mit Kindern. Auf dem Wanderweg können diese auch kleine Pferde füttern, Wildschweine und Wisente beobachten. Wer sich auf dem 100 Hektar großen Park für die kurze Runde entscheidet, muss einige steile Wege bergauf und ab gehen. Familien mit Kinderwagen sollten also nicht zu viel Gepäck mitnehmen. Die lange Runde ist ebener, aber benötigt gut zwei Stunden Fußmarsch. 100 Hektar ist der Wild- und Wanderpark groß Viele Besucher gönnen sich im Park ein Picknick und lassen sich ihre Pausenbrote auf den Holzbänken in der freien Natur schmecken. Auch die Bänke wurden mit Spenden der Progroup finanziert. Familien aus der Region haben sie aufgebaut und daher gibt es auf den meisten Bänke Schilder mit den Namen der Unterstützer. 10.000 Menschen mehr als im Vorjahr kamen 2020. Neben den 400 Tieren gehören auch der Abenteuerspielplatz und die Grillhütte zu den Attraktionen. Wölfe, Wisente oder Mufflons: 400 Tiere aus 15 euro- päischen Arten leben im Wild- und Wanderpark Südliche Weinstraße bei Silz. Progroup unterstützt als Unternehmen aus der Region das nachhaltige Konzept des beliebten Ausflugsziels. Frech ist sie, die Ziege. Sie kommt immer näher, berührt mit ihren Hörnern die mit Butterbroten gefüllte Papiertasche, die am Kinderwagen baumelt. Der Insasse des Wagens – ein einjähriges Stadtkind – ist fasziniert von dem neugierigen Tier. Es gibt viele Ziegen im Wild­ und Wanderpark Silz, aber nur diese hat sich heute auf den Weg zum Eingang gemacht, um die sechsköpfige Familie zu begrüßen. Berührungsängste hat weder die blökende Ziege noch der Einjährige. Die Eltern schaffen es währenddessen, sich samt Sandwich­Tasche und Klein­ kind von der Ziege loszueisen. Dafür haben sie Futter an der Kasse gekauft und die ersten Happen der Ziege und den Hühnern gegeben. Das Futter für die Tiere wird im eigenen land­ wirtschaftlichen Betrieb des Parks produziert. „Wir wollen geschlossene Kreisläufe. Der eigene Betrieb hat uns während der Corona­Krise, in der die Kosten gestiegen sind, geholfen“, erklärt Daniel Kraus, Geschäftsführer des Parks, der dem Landkreis Südliche Weinstraße gehört. 25 000 € hat Progroup gespendet Geholfen hat auch die Unterstützung durch Progroup, die weit über die letztjährige Spende in Höhe von 25.000 Euro hinausgeht. Teil dessen war auch eine Baumpflanzaktion vor Ort. Alte Obstbaumsorten und Edel­ kastanien dienen künftig den Tieren als Futterquelle und sind außerdem gut für das Klima. Das Thema Nachhaltigkeit und Liebe zur Heimat verbinde die Eigentümer­Familie mit dem Wildpark, was sich in konkreten Hilfsangeboten niederschlägt, freut sich Kraus. Die Unterstützung für den Druck neuer Infoflyer sei zum Beispiel schon zugesagt worden. 400 Tiere sind zu bestaunen RABEN „SPRECHEN“ MIT DEN WÖLFEN Nach dem Streichel­Gehege führt der Weg die Besucher auf den kleinen Hügel zu den Wölfen. Die Familie ist erstaunt, wie ruhig die drei Tiere in ihrem Gehege sind. Die Wölfe liegen faul auf dem Gras. Sprachlos und ehrfürchtig steht die Familie vor dem Zaun. Die Stille wird von einem lauten „Kikeriki“ unterbrochen. Kein Wolfs­ geheule – nur dieses schlichte, aber penetrante „Kikeriki“ von einem Hahn, der auf der anderen Seite des Parks kräht. Und nun kommen tiefe „Kroak“­Laute der Dutzenden Kolkraben hinzu, die über dem Wolfsgehege flattern und auf den Bäumen lauern. „Sie kommunizieren mit den Wölfen“, sagt Kraus. Die Rabe­Wolf­Gespräche haben einen Anlass, erklärt der 42­Jährige und zeigt auf den Pick­up, der hinter dem Gehege angehalten hat. Ein Tier­ pfleger wirft rohe Fleischstücke über den hohen Zaun ins Gehege: Das interessiert die fliegenden Allesfresser jetzt mehr als die Wölfe, die offenbar satt sind. Diese bewegen sich langsam zu den drei Vier­Kilo­Fleischstücken, werfen einen Blick darauf und legen sich dann wieder hin. Die Raben greifen ihre Portionen ab. Wild- und Wanderpark, Südliche Weinstraße GmbH, Tel. 06346 / 55 88, www.wildpark-silz.de

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