Magazín společnosti Progroup

Milé čtenářky a milí čtenáři, vážení partneři společnosti Progroup, Rychle postupující digitalizace je jednou z největších výzev naší doby. Jako společnost Progroup jsme se od samého počátku zajímali o možnosti, které tato technologie nabízí: SÍŤOVÁNÍ ZNAMENÁ nejen bližší kontakt se zákazníky, ale také EFEKTIVNĚJŠÍ , a lepší SPOLUPRÁCI v síti. Výměnou dat S TRŽNÍMI PARTNERY získáte diferencovaný obraz o příslušných trzích s odpovídající analýzou, COŽ USNADNÍ mnohá OBCHODNÍ ROZHODNUTÍ . Společnost PROGROUP se od samého počátku zaměřuje na digitální procesy a společně se svými zákazníky důsledně PROSAZUJE DIGITÁLNÍ TRANSFORMACI . Vidíme však také, že mnoho středně velkých společností s touto cestou spíše váhá. Nyní se však toto odvětví probouzí: mění se zvyky spotřebitelů, nákupní kanály i logistika. Nyní je čas analyzovat stávající struktury a opatření, ABY společnost Progroup MOHLA VYVINOUT NOVÉ OBCHODNÍ MODELY pro budoucnost. To zahrnuje mimo jiné používání platforem. Ekonomika těchto prodejů a tržišť se již prosadila ve spotřebitelském sektoru a stále více se rozši- řuje i v sektoru B2B. B2B kupující také mění své chování a s ním i prodej, jehož orientace se stává orientací na kupujícího. JSME SI JISTÍ : že ti, kdo se rozhodují na základě dat, zvyšují své šance na úspěšné zvládnutí cesty do této budoucnosti. BUDOUCNOST JE V digitálně zaměřených interakcích se zákazníky. Změny v prodeji a příležitosti v EKONOMII PLATFOREM tvoří hlavní téma tohoto vydání časopisu Profil - a jsou jedním z našich příspěvků k posílení spolupráce s našimi zákazníky a partnery na trhu. Jürgen Heindl, Maximilian Heindl, předseda představenstva společnosti místopředseda představenstva společnosti Progroup AG Progroup AG 3

„Podařilo se nám pokořit technologické hranice, protože jsme si osobně mohli plně důvěřovat.“ Edmund Bradatsch LOUČÍME SE S EDMUNDEM BRADATSCHEM S obrovskou lítostí a hlubokou vděčností se loučíme s blízkým rodinným přítelem, dlou- holetým společníkem na cestě společnosti Progroup a se skvělým člověkem. Jako inženýr a strojní konstruktér byl Edmund Bradatsch spojen s námi po více než čtvrt století. S nakažlivou spolehlivostí, ochotou k přiměřenému riziku a s neutiši- telnou chutí k inovacím byl spřízněnou duší na cestě společnosti Progroup. Byl mužem, v jehož společnosti jsme s plnou důvěrou šli do rizik a po neprobádaných cestách. Ať už se jednalo o progresivní auto- matizaci, síťově propojenou výrobu nebo celosvětově nejširší zařízení svého druhu – stavěl se s radostí ke společným výzvám čelem a nezastavil se před zdánlivými hrani- cemi technické realizovatelnosti. V dlouhých letech společné činnosti se ambiciozní cíle a podnikatelské vize přetransformovaly s jeho pomocí do technologických průkop- nických výkonů, za které jsme až do dnešní doby vděčni a z kterých budeme profitovat i v budoucnosti. Edmund Bradatsch trvale ovlivnil vývoj našeho podniku a obohatil náš život i mimo oblast výroby vlnité lepenky jako duchaplný a milý člověk se smyslem pro humor. Bude nám všem moc chybět. 5

29 44 ERA CE 2 KOOP 2.1 Friends Společnost Progroup sází na dlouholetou a důvěryhodnou spolupráci se všemi partnery ________________________________________________ 24 2.2 Digitalizace zpřístupňuje další příležitosti Lars Engel, obchodní ředitel společnosti BHS Corrugated, o inovativních řešeních pro průmysl výroby vlnité lepenky ________________________________ 26 3.1 Děti se ptají, společnost Progroup odpovídá Co vždycky chtěly dívky a chlapci vědět od zaměstnanců společnosti Progroup _________________________________________________________________________ 38 3.2 Perspektivy síťového propojení Digitální transformace přináší nové obchodní modely a potenciál k růstu obratu ____________________________________________________________ 40 3.3 Zajištění i pro další generace díky permanentnímu růstu Recept na úspěch společnosti Progroup ____________ 44 3.4 Odpočinek mezi divokými zvířaty Der Wild- und Wanderpark Silz je atraktivním místem pro výlety jak pro mladé, tak i pro starší ________________________________________________ 48 2.3 Zaměření na podporu Kdo podporuje a pomáhá talentům, zajišťuje úspěch své společnosti ___________________________________ 29 2.4 Ambiciózní, empatičtí, úspěšní Portréty zaměstnanců společnosti Progroup ____ 32 2.5 Partnerství je klíčem k úspěchu Michele Lancellotti, CEO společnosti Imbal Carton, o italském trhu obalových materiálů __________________________ 34 3 FAS CIN ACE 7 RŮSTUDÍKY PERMANENTDALŠÍ PŘIPR

RŮST MALOOBCHODNÍHO E-COMMERCE V ROCE 2020 SEVERNÍ AMERIKA 32% WEUR 26% 29% OEUR Průměrný globální růst v roce 2020: 28% Zdroj: Vision Hunters LATINSKÁ AMERIKA 37% 20% MENA ASIA PACIFIC 26% KRYSTALS „ Britský trh se v současné době vyznačuje vysokou úrovní poptávky, kterou by i za normálních podmínek bylo obtížné zvládnout. Když k tomu připočteme výzvy spojené s pande- mií Covid a dopady brexitu, vidíme, jak obtížná a složitá cesta nás čeká. Výrobní park obalových materiálů v Ellesmere Port nám umožňuje rychle reagovat a překonávat i takové neobvyklé problémy.“ Arron Shingdia, generální ředitel společnosti Krystals, o současných podmínkách na trhu ÚDAJE O TRHU Prodej surového papíru na bázi recyklované- ho obsahu (RCCM) na výrobu vlnité lepenky vzrostl v celé Evropě o ve srovnání s rokem 2019. Podle CEPI podpořila poptávku vysoká soukromá spotřeba a nízká dostupnost papírů z primárních vláken. 3 % V roce 2019 vygeneroval evropský průmysl celulózy a papíru 90 miliard EUR. V roce 2019 bylo v 18 členských zemích CEPI zaměstnáno 181 500 lidí v celulózo-papírenském průmyslu. 9

INO VACE Inovace znamená naši neúnavnou snahu posouvat technologické hranice a stanovovat nová měřítka. Je to jádro a základ úspěšného obchodního modelu společnosti Progroup: výroba hromadného produktu pomocí nejmodernější technologie tak, aby zákazníci byli zásobováni přesně na čas, hospodárně a spolehlivě, a to i při nejmenších objednávkách. Přitom se spoléháme na vytváření sítí a produkci založenou na datech. 11 1

Digitalizace a zákazníci mění marke- ting a prodej Ě Internet je nejdůležitějším nástrojem pro rozhodování Krize zvýšila tlak na větší agilitu a digi- talizaci, tvrdí Peter F. Schmid, generální ředitel B2B platforem „europages.de“ a „wlw.de“. Kromě interních procesů se stále více zaměřuje na prodejní procesy, které jsou ve spotřebitelském segmentu již dlouho běžnou praxí: „B2B byznys byl vždy poněkud rezervovanější a konzervativnější ve srovnání se spo- třebitelským segmentem, pokud jde o digitalizaci jejich nákupních a prodej- ních kanálů, například prostřednictvím platforem. Již před koronavirovou krizí se zde však objevily náznaky změny, kterou pandemie exponenciálně urychlila,“ říká Schmidt. Mnoho středně velkých firem zjis- tilo, že digitalizace začíná malými, ale účinnými kroky: „Koronavirová krize přiměla i mnoho konzervativ- ních a spíše tradičních firem k tomu, aby digitalizovaly svůj marketing a prodej, tj. aby prezentovaly svou nabídku online a samy se zviditelnily,“ poznamenal Schmidt. Provozovatel platformy to přímo pocítil, když se na začátku pandemie zhroutily zavedené dodavatelské řetězce a bylo třeba najít nové zdroje dodávek: „Výsledkem byl obrovský nárůst datového provozu na našich platformách.“ V době, kdy firmy nemohou vystavovat své nabídky na veletrzích nebo je pre- zentovat při přímých prodejních jedná- ních, umožňují virtuální tržiště efek- tivní zahájení obchodu. To platí i pro odvětví výroby obalů. Například v USA existuje nezávislá prodejní platforma díky start-upu „lumi.com", „aby značky a výrobci mohli lépe spolupracovat“. Inovace 13

PŘIDANÁ HODNOTA JAKO FAKTOR ÚSPĚCHU V praxi platformového podnikání se opakovaně ukazuje, že úspěch všech zúčastněných stran závisí na úrovni služeb a spolehlivosti. Na logistickém portálu dceřiné společnosti DHL Saloodo! GmbH je ochrana kupujícího velmi důležitá: i zde jsou všechny smlouvy uzavírány se společností Saloodo! Jako smluvní partnery spo- lečností připouští platforma pouze prověřené přepravce. „Máme různé požadavky, které musí být splněny, než nám přepravce může na plat- formě předložit nabídku. Mimo jiné musí dodržovat Kodex chování DHL,“ vysvětluje Daniel Mahnken, tiskový mluvčí start-upu od roku 2017. To je zásadní bod pro úspěch platforem: nabídka přidané hodnoty nad rámec čistého trhu. Systém Lumi je také nastaven podle zásady maximalizace služeb: objed- návky zákazníků se mimo jiné automaticky převádějí na objednávky specifické pro výrobce a faktury od jednotlivých pověřených společností se centralizují v systému Lumi. To znamená, že zákazníci mohou najít faktury od různých výrobců na jednom místě a ve standardizovaném formátu. Zohledněn byl také faktor bezpečnosti transakcí: společnost Lumi používá zabezpečenou platební infrastrukturu společnosti Stripe. com pro směrování plateb výrobcům. VYUŽITÍ POTENCIÁLU Tržiště B2B mají daleko k mnoha- miliardovým tržbám, které generují platformy v sektoru B2C: ve společné studii „Customer centricity as an opportunity for the digital bre- akthrough“ zkoumaly společnosti VDMA a poradenská společnost McKinsey & Company v létě 2020, jak daleko pokročila digitalizace portfolia produktů a služeb ve strojírenství. Výsledek: v současné době činí podíl tržeb za digitální platformy a služby s přidanou hodnotou na celkových tržbách v evropském strojírenském odvětví (přibližně 850 miliard eur) jen asi 0,7 % (přibližně 6 miliard eur). A to i přesto, že průzkumy často uvádějí jako výhodu platforem pro- pojení s ostatními účastníky trhu a že respondenti očekávají, že budou pro zákazníky přívětivější, například pokud jde o vyhledávání srovnatel- ných produktů nebo služeb, a tím i o úsporu času. Jak upozorňuje tiskový mluvčí Saloodo! Mahnken, USA jsou v tomto ohledu opět mnohem dál: v Německu se podíl B2B platforem na generova- ných tržbách pohybuje v závislosti na studii mezi 5 a 9 procenty, zatímco v USA je to výrazně přes 50 procent. „Tady je dobře vidět, co je ještě možné. V USA je to skutečně tak, že existují platformy pro všechna možná odvětví podnikání. Myslím, že potenciál B2B tržišť je opravdu obrovský.“ Využívání digitálních prodejních kanálů není zdaleka samozřejmostí

ROZHOVOR S MAXIMILIÁNEM A JÜRGENEM HEINDLOVÝMI Použití těch nejlepších dostupných technologií a vzájemné propojení všech procesů od zákazníka a zároveň k zákazníkovi je součástí strategie společnosti Progroup. Pro Maxmiliána a Jürgena Heindlovi to znamená: neustálé vyhledávání šancí digitální transformace a využívání jejich výhod. Když se podíváte na stav vývoje digitálních technologií, která Vám pro společnost Progroup a oblasti jejího působení přijde nejatraktivnější? JÜRGEN HEINDL V zásadě by to byla celá šíře témat okolo propojování. Technologicky propojování strojů, jejich řízení s umělou inteligencí. Tím se například změní budoucí způsoby údržby. V oblasti B2B se jedná o otázku propojení mezi námi a našimi zákazníky. Tam jí bude přibývat a bude stále inteligentnější. Můžete být konkrétnější? J_H V našem průmyslovém odvětví je přibližně 80 procent zakázek, které se znovu opakují. Když se nám podaří připojit data z oblasti B2C, existuje šance na možnost předvídání potřeby obalových materiálů a tím ke stabili- zaci výrobních systémů. Propojování se nejčastěji zmiňuje v oblasti sběru a analýzy dat. Jaké z toho plynou další výhody? M_H Zlepší se úroveň spolupráce. A to nejen díky fyzické síti našich výrob- ních parků obalových materiálů, ale především díky tomu, že probíhá spolupráce při interpretaci dat a dalším vývoji. J_H Naše část řetězce tvorby hodnot je oblast suroviny, naši zákazníci pocházejí z oblasti trhu s obalovými materiály. Tyto dva úhly pohledu spojit a propojit dohromady, aby měli spo- lečně na trhu větší váhu, to dává víc než smysl. Čím lepší informace máme k dispozici a čím dříve dojde k jejich vyhodnocení, o to lépe pak v budouc- nosti lze řídit tento celkový konstrukt. Společnost Progroup je průkop- níkem digitální transformace ve svém oboru. V jaké pozici se v sou- časnosti jako společnost nacházíte? MAXIMILIAN HEINDL V této souvislosti je nutné také to, aby i naši zákazníci byli mezi sebou navzájem více propo- jeni, pokud budou mít například snahu o pokrytí nadregionálních zakázek. Tak je možné zlepšit vytížení výrob- ních systémů. M_H V rámci propojení celého řetězce hodnot jsme z historického hlediska dost daleko a své zákazníky jsme na tuto cestu sebou vzali již prakticky od samého počátku. Doposud naše pozor- nost směřovala k digitalizaci klíčových procesů, od příchodu objednávky až po expedici. Teď se do popředí pozor- nosti dostává digitalizace podpůrných procesů. To je obrovské téma, do kterého inves- tujeme mnoho energie, abychom se stali plně digitální společností. To začíná u digitálních pracovních plat- forem, pokračuje to plánováním zdrojů až k logistice: heslem je Track & Trace, aby měl zákazník kdykoliv přehled, kde se jeho objednávka právě nachází. Digitalizace sebou také nese změny v odbytu. Jak vidíte budoucnost z tohoto hlediska? M_H Tam, kde se jedná o prodej obalo- vých materiálů, už se věci začaly dávat do pohybu. Naše branže se nachází v bodu zlomu. Přemýšlíme nad tím, co dává smysl, co vůbec máme dělat? J_H Sledujeme, jak se mění spotřební chování, nákupní zvyklosti, logistika. Momentálně se toho dramaticky mění mnoho, i na straně odbytu. Tady se nabízí otázka, zda pro takový výrobek, jako je typ american box s barevným potiskem, potřebuji pro- dejce nebo zda si zákazník toto sám jednoduše nakonfiguruje online? „ Jsem si jist, že si do pěti let vybudujeme celoevropskou síť zákazníků a tu budeme postupně digitálně propojovat.“ Jürgen Heindl Inovace 17

Jsou spolu v neustálém kontaktu, co se týká dalšího rozvoje digitálního způsobu prodeje: Maxmilián a Jürgen Heindlovi „ Je důležité začít se změnami teď, abychom ani v budoucnu neztratili dech. Digital sales, prodej pomocí online prostředí, nejrůznější platformy budou celkově hrát mnohem větší roli.“ Maximilian Heindl úspěchem. Již dnes jsme názoru, že odbyt je primárně zodpovědný za stabilitu vztahů se zákazníky. Proto i v budoucnu bude úkolem tohoto oddělení doprovázet naše zákazníky tam, kde se sami budeme pohybovat v neprobádaných vodách. Kde vidíte společnost za rok, kde za pět let? M_H Myslím, že se toho v příštím roce ještě tak moc měnit nebude. Momen- tálně je celé odvětví velmi dobře vytí- žené. Mnoho lidí si říká, proč bych se měl něčeho obávat, když mám zakázky až do listopadu. Ale časy se opět budou měnit. Tady je namístě strategické myšlení. Je důležité začít se změnami teď, abychom ani v budoucnu neztratili dech. Digital sales, prodej pomocí online prostředí, nejrůznější platformy budou celkově hrát mnohem větší roli. Ten, kdo potřebuje menší objemy, bude spíše vyhledávat podobnou cestu a bude tak nakupovat své oba- lové materiály bez dalších komplikací. S transportními obalovými materiály se nikdo nebude nijak moc zabývat. Jde prostě o to, co nejjednodušším, nej- rychlejším a cenově nejoptimálnějším způsobem dostat své zboží. Myslím, že za pět let budou existovat etablované platformy, které převezmou značnou část odbytu. J_H Jsem si jist, že si do pěti let vybu- dujeme celoevropskou síť zákazníků a tu budeme postupně digitálně propojovat. Inovace 19

OBĚHOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ Ústředním prvkem CO₂ neutrality je fungující oběhové hospodářství. Při výrobě papíru vznikají různé zbytkové materiály - například zbytky, flotáty a čistírenské kaly. Tyto zbytkové materiály lze na místě znovu využít k výrobě energie. To dává dvojí smysl, protože polovina těchto zbytkových materiálů je biogenní, tj. biologického nebo organického původu, a tudíž CO₂ neutrální. Pokud se zbytkové materiály spalují například v elektrárně na náhradní paliva, nemusí se převážet na jiná místa. Využít však lze nejen odpad. V odpadní vodě se rovněž skrývá energetický potenciál. Lze z ní získávat odpadní plyn, tj. metan. Ten lze shromažďovat, zpracovávat a využívat k výrobě energie. Tento plyn lze použít k výrobě technologické páry pro výrobu papíru nebo k pohonu turbíny. Vlastní bioplyn tak může nahradit podstatnou část paliva potřebného k zásobování energií. ELEKTRÁRNY Další možností jsou moderní plynové elektrárny. Pokud se plyn používá k výrobě elektřiny, vytlačuje ze sítě elek- třinu z uhlí. Plynové elektrárny jsou flexibilní a mohou významně přispět ke stabilitě sítě. Plyn jako zdroj energie lze v papírně použít hned dvakrát: na jedné straně k výrobě technologického tepla a páry a za druhé, vyrábět s ním elektřinu. Zbytky jsou nečistoty, které vznikají při recyklaci sběrového papíru a musí být odstraněny, aby nedošlo k narušení procesu a zhoršení kvality papíru. Flotáty jsou zbytky tiskařské barvy, které se odstraňují ze surového papíru, používaného při recyklaci papíru. Vlákna přitom přitahují vodu a vodoodpudivá tiskařská barva se usazuje. Čistírenské kaly jsou zbytky vznikající při čištění odpadních vod, které je třeba likvidovat. Obsahují především vodu a organické a minerální látky. EU TBIOGENNÍ SUROVINY například slunce a vítr nejsou k dispozici pro výrobu energie. TMODERNÍ PLYNOVÉ Již dnes jsou moderní elektrárny na alternativní paliva schopny spalovat celou řadu nejrůznějších materiálů. Čím vyšší je podíl biogenních surovin, tím více se blížíme CO₂ neutralitě. Na trhu lze například přikoupit dřevní štěpku a dřevní odpad. Pokud se používají průběžně dorůstající stromy z udržitelného lesního hospodářství, je uhlíkový cyklus neutrální. Výhoda biomasy spočívá ve flexibilitě jejího využití. To znamená, že ji lze využít i v případě, že Plyn patří mezi fosilními palivy k těm, která vypouštějí nejméně emisí. Podle Spolkového úřadu pro životní prostředí činí průměrné emise CO₂ z výroby elek- třiny v plynové elektrárně 399 gramů na kWh. U černého uhlí je to 835 gramů a u hnědého uhlí 1137 gramů. Moderní plynové elektrárny tak mohou přispět k dalšímu snížení emisí CO₂ v papírnách. Přes všechny tyto výhody je použití plynu pouze dočasným řešením. Proto jsou moderní plynové turbíny již připraveny na použití vodíku. Inovace 21 CO²

KOOP ERA CE Důvěryhodná spolupráce se zákazníky, zaměstnanci a partnery je rozhodující pro úspěch společnosti Progroup: Bez těsné spolupráce není možné vyvíjet inovace společně s dodavateli a není možné zajistit fungující, týmově orientovanou spolupráci. Trhy se mění stále rychleji. Díky našemu modelu výrobního parku obalových materiálů jsme důležitým průkopníkem těchto změn: Dnes prožíváme a zažíváme více spolupráce než kdykoli předtím. To nám umožňuje udržitelný a rovnocenný růst se všemi našimi partnery. 23 2

Carolin Bollinger Referentka místního marketingového oddělení Progroup AG Witold Kosmowski Starosta města Stryków Jako společnost s několika pobočkami je společnost Progroup součástí mnoha měst a obcí ve střední Evropě. Jako dobrý soused bychom se rádi zapojili. Proto se rádi podílíme na veřejném životě tím, že dlouhodobě podporujeme projekty se zaměřením na podporu dětí a mladistvých. Mohou to být projekty v oblasti vzdělávání, cílená podpora znevýhodněných dětí a mladistvých nebo projekty na podporu přírody a životního prostředí. Příkladem je naše podpora dětských a mládežnických hasičských sborů v Sande- rsdorfu-Brehně a Bitterfeldu-Wolfenu. Ralph Kästel Accenture Strategy & Consulting Jako komplexní transformační partner obchodní divize společnosti Progroup oceňujeme velmi cílevědomou a přímou spolupráci. Vysoká motivace kolegů ze společnosti Progroup k neustálému zlepšování činí naši stále ještě mladou spolupráci každým dnem lepší. Velmi se těšíme na další kooperaci, kterou bude charakterizovat oboustranná vášeň pro inovativní řešení, orientace na budouc- nost a vzájemné ocenění. Pro vedení města Stryków je nesmírně prestižní, že tak odolný a stabilní partner, jakým je společnost Progroup, se v regionu chce dále rozvíjet s dalším provozem na výrobu vlnité lepenky. Doufám, že naše spolupráce bude i nadále uspokojivá pro obě strany, a to nejen v ekonomické, ale i v sociální oblasti. Prof. Dr. Armin Willingmann Ministr hospodářství spolkové země Sasko-Anhaltsko Papírna PM3 – jedna z nejmodernějších a nejefek- tivnějších na světě – je příkladem [...] potěšujícího vývoje: Sasko-Anhaltsko se mění v zemi techno- logií budoucnosti, kde mimo technických inovací vznikají i vysoce kvalitní pracovní místa. Kooperace 25

SÁZKA NA DIGITALIZACI A PROPOJENÍ „Digitalizace neustále otevírá nové příležitosti. Propojení a řešení pomocí platforem je silně v kurzu. V hodnocení týdeníku Wirts- chaftswoche se společnost BHS Corrugated umístila na 4 pozici nejinovativnějších středně velkých společností v Německu. Toho se nedá dosáhnout tím, že se společnost omezí pouze na kla- sickou strojní výrobu. Pomocí našich modulů z univerza plat- formy iCorr®, kterou na mnoha místech nasadila i společnost Progroup a tím zvedá svou úroveň efektivity, jsme se stali průkop- níky tohoto směru. iCorr® je zastřešující značkou našich digitál- ních řešení. Díky systému iCorr® Operations Support je možné digitálně monitorovat celou řadu parametrů jak výrobních, tak údržbářských nebo procesních a spotřebních dat po celou dobu provozu v prakticky reálném čase. V současnosti je v případě kompletně nové papírny nasazeno zhruba 3700 měrných bodů s až 400 pravidly inteligentních alarmů k průběžnému monito- ringu. Vyhodnocování probíhá dle přání zákazníka buď z jeho strany nebo pomocí helpdesku společnosti BHS Corrugated. Pokud nějaká hodnota vystoupá na neobvyklé úrovně, například teplota, lze okamžitě roz- hodnout, zda je s tím nutné něco dělat nebo zda je čas do následují- cího termínu údržby. Systém tato data gene- ruje každých pár vteřin, ne jen jednou denně nebo třeba každou hodinu. Tímto způ- sobem je možné velmi brzy rozpoznat riziko potenciálního výpadku produkce. Množství času mimo provoz se tak dá redukovat na absolutní minimum.“ DELŠÍ ŽIVOTNÍ CYKLUS, UDRŽITELNÉ PARTNERSTVÍ „Pokud chceme být jako firma úspěšní, musíme k úspěchu podpořit i svoje zákaz- níky. Nám nestačí jen nainstalovat zařízení na výrobu vlnité lepenky. Naším cílem je udržitelné partnerství po celou dobu život- ního cyklu zařízení. To ukazuje rovnou i příklad spolupráce se společností Progroup. Tato spolupráce začala v roce 1992, kdy zakladatel společnosti Jürgen Heindl hledal pro svůj první závod v Offen- bachu dodavatele zařízení na výrobu vlnité lepenky a jako své partnery si vybral naši společnost. První společné zařízení na výrobu vlnité lepenky bylo po 16 letech provozu v roce 2008 zrepasováno pro závod na výrobu vlnité lepenky v Ellesmere Port poblíž Liverpoolu a sloužilo tam dal- ších deset let. Toto zařízení na výrobu vlnité lepenky za svých 26 let výrobní his- torie vyprodukovalo okolo pěti miliard metrů čtverečních vlnité lepenky. To je zhruba polovina objemu vlnité lepenky, který se ročně spotřebuje v celém Německu.“ VIRTUÁLNÍ PODPORA PRO EFEKTIVNÍ PROCESY ÚDRŽBY „Lepší podporu teď můžeme našim zákazníkům poskytnout díky iCorr® Assist Glasses. Ty jsou v rámci společnosti Progroup nasazeny v testovacím provozu. S jejich pomocí si naši zákazníci berou experty společnosti BHS Corrugated sebou přímo na provoz zařízení na výrobu vlnité lepenky. Přes portál iCorr® Assist Glasses je možné řešit dané aktuální problémy společně s našimi experty, nebo také s vlastními, vnitrofiremními odborníky. Pomocí služby Maintenance Cloud mohou naši zákaz- níci ještě více zefektivnit proces údržby svých zařízení: systém automaticky rozpozná nutnost údržby a pomáhá tak s plánováním zdrojů. Nadto nabízíme pomocí našeho iCorr® Shopu řešení objednávek, šité na míru jednotlivým zákazníkům. Na několik kliknutí je k dispozici technická doku- mentace nebo možnost objednávky náhradních dílů, zabudovaných do jednotlivých strojů.“ Kooperace 27 Home About Contact

ZAMĚŘENÍ NA ROZVOJ ROZPOZNÁVÁNÍ A PODPORA TALENTŮ ZAJIŠŤUJE ÚSPĚCH FIRMY Hodnota se neobjevuje v žádné rozvaze – přesto je dobrý personál rozhodující pro úspěch společnosti. Současně se jedná o překážku par excellence. Podniky proto dělají vše, co je v jejich silách, aby získaly, kvalifikovaly a dlouhodobě si udržely ty správné zaměstnance. Téma vzdělávání a řízení talentů dlouho dominovalo titulkům novin. „Celoživotní učení“ bylo považováno za všelék na zvládnutí výzev digitali- zace a na boj proti nedostatku kvalifi- kovaných pracovníků. Již nějakou dobu je však toto téma mimo pozor- nost veřejnosti. Podle futurologa Heiko von der Grachta je to však jen dočasné. V dnešním rychle se měnícím světě mají společnosti všech velikostí stále větší potřebu trvale integrovat vnitropodnikové vzdělávání. „Probíhající pandemie možná vedla k tomu, že firemní vzdě- lávání v tomto krizovém režimu dočasně ustoupilo do pozadí. Zároveň však masivně zvýšila povědomí o digitálních dovednostech," je si jistý profesor futurologie na Škole mezi- národního obchodu a podnikání (SIBE) na Steinbeisově univerzitě: „Ve střednědobém horizontu můžeme očekávat investiční ofenzivu a cílená kvalifikační opatření napříč všemi obory.“ Pouze společností zavedlo strategie pro talenty založené na kompetencích, jako je řízení dovedností a odměňování za dovednosti.* Kooperace 29

KAŽDÝ ZAMĚSTNANEC JE TALENT Profesor Karlheinz Schwuchow z Cent- ra pro mezinárodní manažerská studia na Vysoké škole aplikovaných věd v Brémách zjišťoval, co dělají úspěšné firmy v oblasti řízení talentů jinak: „V minulosti většina firem ztotožňova- la talenty s vysokými potenciály a ve- doucími pracovníky nebo pracovníky nižšího managementu.“ V souvislosti s nedostatkem kvalifi- kovaných pracovníků získává nyní na významu celá pracovní síla jako cílová skupina pro řízení talentů. Talent je chápán jako nadání, které má každý zaměstnanec a které představuje po- tenciál, který může firma využít. „Díky tomuto přístupu se tvrzení o oceňují- cím a hodnoty tvořícím vedení stává skutečností a je cestou k větší anga- žovanosti zaměstnanců a výkonnosti společnosti – a následně k udržitelně vyšší ziskovosti“, říká Schwuchow. Jádrem, a tedy nejdůležitějším akti- vem společnosti jsou její zaměstnanci. Zvláštní roli hrají ve firmě talenty, kte- ří jsou na klíčových pozicích, jež mají rozhodující význam pro konkurenční výhodu Zejména u těchto klíčových pozic je nezbytné strategicky a dlou- hodobě sladit práci v oblasti lidských zdrojů. Spokojení zaměstnanci málo- kdy mění zaměstnavatele a nižší fluk- tuace zaměstnanců automaticky vede k intenzivnějším obchodním vztahům se zákazníky. LIDÉ JSOU NESMÍRNĚ DŮLEŽITÍ Řízení lidského výkonu (HPM) ve společnosti Progroup je založeno na této strategii. „Lidé jsou pro nás nesmírně důležití,“ vysvětluje Chris- tian Dietrich, vedoucí oddělení rozvoje lidských zdrojů. „Posilování silných stránek“ – v rámci tohoto hesla plánuje oddělení HPM individuální kariérní cesty a důsledně se zaměřuje na podporu různých talentů. To ve společnosti Progroup probíhá v úzké spolupráci mezi obchodními partnery v oblasti lidských zdrojů a příslušnými „ Spolupráce v digi- tálním světě se stala samozřejmostí. Již v následujících třech letech se softwarové analýzy úspěšnosti učení dostanou do každodenního vzdělá- vání, a to i v menších firmách.“ Heiko von der Gracht, futurolog dotázaných vedoucích pracovníků v oblasti lidských zdrojů chce sladit personální struk- tury s firemní kulturou.* manažery. Každý manažer se považuje za "prvního personalistu", nominuje kandidáty na rozvoj talentů a v průbě- hu tohoto procesu ho úzce doprovázejí a radí mu odborníci na personalistiku. V kontextu budování značky zaměst- navatele je rozvoj lidských zdrojů vnímán jako nástroj pro udržení a motivaci zaměstnanců a je klíčovou součástí umístění na trhu uchazečů. Volně podle obecné podnikatelské pravdy „Válka o talenty skončila. Talent zvítězil“. Řízení dovedností je stále v plenkách. Šesté vydání studie společ- nosti Mercer "Globální trendy v oblasti talentů (2021)" obsahuje poznatky od více než 7 300 vedoucích pracovníků, manažerů lidských zdrojů a zaměst- nanců a poprvé nabízí podrobné doprovodné otázky pro 23 regionů ve 44 zemích. V rámci vydání studie Global Talent Trends 2020-2021 pro region DACH poskytlo 55 vedoucích pracovní- ků v oblasti lidských zdrojů z Německa, Rakouska a Švýcarska informace o svých prioritách pro nadcházející rok“. * Řízení dovedností je stále v plenkách. Šesté vydání studie společnosti Mercer „Globální trendy v oblasti talentů (2021)“ obsahuje poznatky od více než 7 300 vedoucích pracovníků, manažerů lidských zdrojů a zaměstnanců a poprvé nabízí podrobné doprovodné otázky pro 23 regionů ve 44 zemích. V rámci vydání studie Global Talent Trends 2020-2021 pro region DACH poskytlo 55 vedoucích pracovníků v oblasti lidských zdrojů z Německa, Rakouska a Švýcarska informace o svých prioritách pro nadcházející rok. Kooperace 31

V E Z Ý V H C Ý V O N „ “ M Í J O B E N E S PIOTR JAKUBOWSKI Vedoucí závodu PW04, PW07, PW10 o … ... svých začátcích ve společnosti: Jeden headhunter mě tehdy doporučil na místo ve společnosti Progroup. Až do té doby jsem nikdy předtím neměl nic společného s výrobou papíru nebo vlnité lepenky. Předtím jsem byl přes 20 let zaměstnán v průmyslu zpracování umělých hmot a tam jsem měl v jednu chvíli na starosti přes 500 zaměstnanců. Ale hned při mojí první návštěvě provozu PW07 ve Strykówě jsem se do tohoto závodu zamiloval a v polovině roku 2016 jsem začal jako vedoucí provozu závodu PW10 v Trzcinici. ... o své práci: V květnu 2020 jsem byl jmenován šéfem obou polských závodů, jakož i českého závodu PW04 v Rokycanech. Na této pozici je pravidelná výměna názorů a zkušeností s vedoucími ostatních závodů extrémně důležitá. Považoval jsem to tedy za jakési vyznamenání, smět společně s představenstvem navštívit prakticky všechny pobočky. To zároveň vystihuje kulturu vedení ve společnosti Progroup, že se v obtížných dobách nestáhne do centrály v Landau, ale že neustále zůstává v kon- taktu s lidmi v terénu. ... své budoucnosti ve společnosti Progroup: V areálu závodu PW07 právě vzniká závod na výrobu formátů vlnité lepenky PW14. Je to dvanáctý výrobní závod formátů vlnité lepenky a celkem třetí závod v Polsku. Už teď je dáno, že v budoucnu budu mít na starosti vedení i tohoto závodu. Na to jsem velmi hrdý. Jak sami můžete vidět: Máme tu vždy mnoho práce, každý den je jiný, nikdy není nuda. KIMBERLY HAMM Účetní referentka, zodpovědná za společnost Progroup Power 1 GmbH o … … svých začátcích ve společnosti: Vyučení na obchodnici kancelářského managementu v závodě PW06 bylo super. Už úvodní týden společně se všemi učni z ostatních závodů, osobní seznámení se členy představenstva, návštěva v Group Office, stejně jako i teambuilding v lanovém parku Kandel se mi moc líbily. Byla jsem naprosto okouzlená a divila jsem se, že něco takového vůbec existuje. Moji spolužáci v odborné škole neměli zdaleka takové startovní podmínky. ... své nové práci: Moje školitelka brzy rozpoznala můj potenciál a jemně směřovala moje budoucí kroky směrem k účetnictví – a to i přes to, že ma- turitní otázky z účetnictví byly všechno jiné, než má silná stránka. Účetnictví mi spíš připadalo suchopárné a vzdálené praktickému použití. Ačkoliv jsem uzavřela své vyučení teprve před rokem, ve své nové práci na mě ihned čeká hromada práce, za kterou budu mít vlastní zodpovědnost. Ráda se ihned vrhnu do práce a nových výzev se nebojím. ... o svém zaměstnavateli: Moje babička má obzvlášť velkou radost, že mi to v pracovním živo- tě tak dobře jde: Na internetu tehdy našla danou nabídku a poradila mi, abych se na toto výuční místo ve společnosti Progroup přihlási- la. A v této společnosti jsem u pozorného zaměstnavatele, který se umí postarat o blaho svých zaměstnanců. Í N E N “ A D U N Y D K I N „

„PARTNERSTVÍ JE KLÍČEM K ÚSPĚCHU“ Rozhovor s Michelem Lancellottim Před třemi a půl lety bylo partnerství zahájeno prvním závodem na výrobu formátů vlnité lepenky společnosti Progroup na výrobu obalů z vlnité lepenky v italské Drizzoně. Partnerem v přidruženém obalovém parku je společnost Imbal Carton. Rozhovor s generálním ředitelem společnosti (CEO) Michelem Lancellottim o italském trhu s obaly, výhodách konceptu výrobního parku obalových materiálů a o tom, co je na rodinných firmách výjimečné. Michele Lancellotti, CEO Imbal Carton. Itálie je považována za největší trh s obaly z vlnité lepenky v Evropě. Jaká je struktura tohoto trhu s obaly a jaké to má důsledky pro Vaši firmu? Michele Lancellotti: Italský trh je frag- mentovaný a vyznačuje se mnoha malými a rodinnými podniky, které vytvářejí přibližně polovinu celkového obratu. Druhá polovina připadá na velmi malý počet mezinárodních papí- renských koncernů. To se odráží i v našem podnikání. Jak se chcete v budoucnu odlišit od konkurence? Naším hlavním předmětem činnosti zůstávají obaly pro obchod s potravinami a nápoji. Samozřejmě neustále hledáme nová obalová řešení, která slouží rychle rostoucím segmentům, jako je velkoobje- mový trh s potravinami, trh s biopotravi- nami a online prodej. Jsme si vědomi toho, že chceme-li být v budoucnu konku- renceschopní, je důležité inovovat s ohledem na udržitelnost a ochranu životního prostředí, a to jak z hlediska výrobků a služeb, tak z hlediska vnitř- ního rozvoje a růstu společnosti. Pro- tože jedině díky inovacím se totiž můžeme odlišit od konkurence. Part- nerství je pro nás klíčem k úspěchu. Co je kromě přístupu k inovacím dalším klíčovým prvkem Vaší firemní filozofie? Naše logo s nápisem "I love carton" vystihuje naši firemní filozofii: váš- nivý přístup k práci, vášeň pro životní prostředí, naše zaměstnance, zákaz- níky a samozřejmě pro vlnitou lepenku jako materiál. Naším posláním je stanovovat standardy v oblasti udržitelnosti a firemní odpo- vědnosti. Jsme hrdí na to, že se nám nedávno podařilo snížit emise CO2 o 20 procent a že jsme již podruhé za sebou získali ocenění "Conai Ecode- sign 2020". Z dlouhodobého hlediska chceme používat téměř výhradně recyklovaný papír nebo výrobky ze sběrového papíru, abychom ušetřili cenné suroviny a snížili množství odpadu a dopad na životní prostředí. Ve prospěch fungujícího oběhového hospodářství chceme samozřejmě tímto způsobem také snížit náklady. Měli jste v rodině nějaké obavy ze spolupráce se společností Progroup? Hledání vhodného partnera byl poměrně dlouhý proces, během Kooperace 35

FAS CIN ACE Zpochybňování technické reality, posouvání hranic možného, to byl od samého počátku zásadní základ našeho úspěchu. Nic nás nespojuje víc než společné dosahování ambiciózních cílů. Potěšení z podaného výkonu, radost z úspěchu a hrdost na to, čeho jsme společně dosáhli – to je to, co nás žene vpřed. Jako tým zvládáme výzvy ve vzájemné spolupráci a s orientací na řešení, stanovujeme standardy a inspirujeme svými úspěchy: naše zákazníky, partnery i sebe. 37 3

Společnost Progroup k tomu potře- buje hlavně surový papír. V takzvaném „rozvlákňovacím bubnu“ papírny se rozpustí s velkým množstvím vody a rozdrtí. Vzniklá kaše se v tenké vrstvě položí na síto, aby z ní mohla odkapávat voda. Sítem je třeba pohy- bovat tak, aby vlákna ležela těsně u sebe a tvořila papír. Ten se lisuje pomocí válečku. Poté se papír vysuší v „sušárně“ stroje a následně se navine na roli. Jak se vyrabi papir? ANNA 6 let Společnost Progroup prodává vlnitou lepenku v Německu a téměř ve všech zemích, se kterými sousedí (Dánsko, Belgie, Nizozemsko, Francie, Švý- carsko, Rakousko, Česká republika, Polsko) – a také ve Velké Británii a Irsku. Jedná se o ostrovy v levém horním rohu mapy Evropy. Když se podíváš na mapě doprava, maminka nebo tatínek ti ukáže Litvu, Slovensko, Maďarsko, Slovinsko a Rumunsko. A pak je tu země, která vypadá jako bota. To je Itálie. Společnost Progroup dodává vlnitou lepenku do všech těchto zemí. Fascinace 39

oblastí působnosti. Boj o zákazníky a podíl na trhu se tak dále zintenzivňuje. V obalovém průmyslu tomu není jinak. Téměř všechny společnosti nějakým způsobem reagovaly na výzvy Průmyslu 4.0 - často však bez ucelené strategie, ale pouze se solitérními opatřeními. Stáva- jící struktury a obvyklé postupy přitom obvykle nebyly zpochybněny vůbec nebo jen nedostatečně. V těchto případech se nepodařilo využít obrovský potenciál, který vzniká v souvislosti s Průmyslem 4.0 prostřednictvím digitalizace a propo- jení výrobků a výroby, ani se nepodařilo zavést nové nebo inovativní obchodní modely. TŘI DIMENZE PRŮMYSLU 4.0 Podle Prof. Dr. Hermanna Krallmanna, vedoucího katedry systémové analýzy a EDP na Technické univerzitě v Berlíně, je pro zajištění smysluplnosti investic Befragte Unternehmen Digitalizace v nejbližší době Kurzfristige Digitalisierung Kurzfristige Digitalisierung 46% 46% 46% 34% 34% Digitalizace v dlouhodobém horizontu 34% Langfristige Digitalisierung Langfristige Digitalisierung DIGITÁLNÍ PRŮKOPNÍCI PROŠLI KRIZÍ LÉPE 77% firem dokázalo rychle a pružně reagovat na krizi díky digitálním řešením. 80% prošlo krizí dobře, protože jejich obchodní model a procesy již byly vysoce digitalizované. 75% nejlépe digitalizovaných společností je spokojeno se svými tržbami. Všechny údaje jsou převzaty ze studie „Digitalisierungsindex Mittelstand 2020/2021“ Ta proběhla v létě 2020 na objednávku společnosti Deutsche Telekom. 4 z10 společností chce rozšířit své digitální služby Fascinace 41

„ Čím více jsou společnosti digitalizo- vané, tím jsou prognózy pozitivnější“ SÍTĚ VYTVÁŘEJÍCÍ HODNOTY Jak už ale bylo několikrát zmíněno, žádná společnost nebude mít z digi- tální transformace prospěch sama o sobě. Zvítězí pouze ten, kdo zohled- ní, že integrace sítí a procesů vytvá- řejících hodnoty napříč hranicemi podniku má velký význam. Cílem je pružně a agilně spolupracovat, a to díky zapojení všech společností zapojených do hodnotového řetězce do procesů kdykoli a bez ohledu na jejich umístění. Digitalizace k tomu vždy nabízí nové příležitosti, ale také vždy klade nové úkoly: „Dosažení výhod a přidané hodnoty pro všechny zúčastněné partnery prostřednictvím výměny dat, která bude definována v rámci STUPEŇ DIGITALIZACE V JEDNOTLIVÝCH OBLASTECH ČINNOSTI Index digitalizace* Vztahy se zákazníky Produktivita v rámci společnosti Digitální obchodní modely IT bezpečnost a ochrana dat m e k o r í m z o h c d e ř p s í n á n v o r S 58 +2 58 +3 56 +4 51 +3 68 0 * Průměrná úroveň digitalizace malých a středních podniků podle indexu digitalizace pro malé a střední podniky, max. 100 dosažitelných bodů. Zdroj: Digitalisierungsindex Mittelstand, vypracovala společnost Telekom Deutschland a techconsult, listopad 2020. 83% zaměstnanců věří ve správnou tržní orientaci své společnosti této spolupráce,“ je podle Krallmanna zásadní výzvou k úspěchu. Platfor- ma „openpack“ již realizovala dílčí aspekty této integrační myšlenky: „Hlavním cílem této platformy je získávání strojových dat, propojování dat z různých aplikačních systémů a shromažďování a integrace dalších nezbytných dat. Tímto způsobem se vytváří společná přidaná hodnota prostřednictvím procesů tvorby hod- not přispívajících účastníků.“ ŽÁDNÉ STRACHY Z CHYB Podle Krallmanna je důležitá dobrá kultura ponaučení se z chyb. Pokud podnikatel v USA neuspěje, naučil se něco, co příště udělá lépe. V Němec- ku je tomu přesně naopak: všichni se snaží o to, dělat vše co nejlépe. To lidem může způsobovat starosti a stres. Digitální transformace však znamená pustit se do něčeho nového a opustit stávající zónu komfortu. Překážkou je strach z chyb: „Firmy musí nově definovat základní procesy, věnovat zaměstnancům čas a případný neú- spěch považovat za příležitost k další- mu rozvoji. Jedině z chyb se můžeme dále učit. Jde tedy o experimentování – v pravém slova smyslu,“ radí profe- sor Krallmann ke vnímání této příle- žitosti k naléhavě potřebné změně. Fascinace 43

Rychleji, výš, dál! Toto olympijské heslo platí i v podnikání. Zejména ve vysoce konkurenčním segmentu, jakým je výroba papíru a vlnité lepenky, přežijí jen ti, kteří patří k absolutní špičce na trhu. Cestou na tuto špičku je rychlý, ale přesto udržitelný růst. Jak může společnost udržitelně růst? Zdánlivě jednoduchá otázka, o které dodnes vášnivě a kontroverzně diskutují podnikatelé, ekonomové i politici. Na nesčetných seminá- řích, v knihách o managementu a v časopisech sdělují údajní odborníci svůj pohled na věc. Často jde jen o to, prodat svůj vlastní přístup jako „jedinou správnou doktrínu“, a tím pomoci vlastní firmě dosáhnout většího růstu. Přitom se však již dávno ukázalo, že neexis- tuje nic jako univerzální růstová strategie, platná pro všechny druhy firem. To, co fun- guje u dodavatelů špičkových technologií, jako jsou Tesla a Apple, lze jen stěží přenést do klasických odvětví, jako je právě třeba strojí- renství. V některých případech se přístupy na rozvíjejících se trzích výrazně liší od přístupů v západních průmyslových zemích. A recepty na úspěch výrobců luxusního zboží nemohou sloužit jako vzor pro komoditní podnikání, jako je výroba vlnité lepenky. „Každá firma si musí najít svou vlastní cestu,“ pregnantně shrnuje své zkušenosti Jürgen Heindl, zakladatel a generální ředitel společnosti Progroup AG. „V našem pří- padě se jednalo o klasickou strategii na zelené louce, kterou důsledně dodržujeme dodnes.“ PR O START É ZELENÉ NA TÍ M U O LOUCE N D D Ě O V H Z O R Na začátku byla úvaha o tom, v čem velké firemní jednotky nejsou dobré. Odpověď: výroba malých zakázek s co nejkratšími dodacími lhů- tami vysoce produktivním způsobem a dodávka přesně na čas. Heindlovi bylo rychle jasné, že to může fungovat pouze s důsledným propojením všech procesů a systémů od zadávání zakázek až po výrobu a dodávky. Podobně jako u Amazonu by měl mít zákazník možnost kdykoli objednat online a měl by také mít možnost sledovat svou objednávku. Podle Heindla vyžaduje just-in-time výroba malých zakázek téměř dokonalou orga- nizaci a nejvyšší stupeň standardizace. „Naší snahou je být vždy lídrem v oblasti nákladů, technologií a inovací, a tím růst rychleji než kon- kurence. Abychom toho ale dosáhli, musíme být také ziskovější než konkurence." Je pro něj důležité, že inovace není samoúčelná a není synonymem pro vynalézání nových technologií. Inovace podle něj spočívá v použití stávajících, i když mladých technologií. Abyste je mohli uplatnit, potřebujete příležitosti, a ty se zase objevují pouze díky investicím. „Inovace a investice jsou v naší společnosti úzce propo- jeny. Tímto způsobem obojí společně vytváří silné spojení," vysvětluje Heindl. Fascinace 45

ZA M ĚSTNAN CI MOTIVOVANÍ RECEPT JAKO VYSOCE ÚSPĚCH NA Aby byl zajištěn co nejhladší průběh všech projektů, využívá Heine maticovou strukturu organizace s kom- petenčními centry. Každý projektový manažer má k dispozici stálý počet zaměstnanců a k tomu další odborníky. Tito specialisté pracují pouze na velmi spe- cifických úkolech a pak se vrací k jinému projektovému týmu „Pro tento přístup potřebujeme velmi flexibilní zaměstnance,“ ví Heine. „Koneckonců, takový projekt je obvykle něčím jedinečný a téměř každý rok ho děláme znovu a jinak." Každý člověk proto podle něj musí být „strukturo- vaným průkopníkem“, který dodržuje pravidla hry, ale přesto je připraven převzít odpovědnost, hledat vhodná řešení a samostatně se rozhodovat. Samotného Heineho zaujala strategie růstu skupiny Progroup od samého počátku, a proto ani na okamžik nezaváhal a přijal nabídku této práce - a to i přesto, že do firmy přišel z potravinářského průmyslu a „není žádným dítětem vlnité lepenky“. „Přece jen je to něco výjimečného, když si společnost dovolí mít divizi, která se zabývá výhradně růstem.“ Kromě toho je nadšený z mezikulturní výměny s kolegy v zahraničí a z rozmanitosti své práce. Heine a zakladatelé společnosti Progroup nemají obavy, že by rychlý růst společnosti mohl dosáh- nout svých hranic. Přestože Jürgen Heindl při- pouští, že s rostoucí velikostí hrozí zásadní nebezpečí snížení flexibility, věří, že společnost je optimálně vybavena. Podle jeho slov se nyní vyplácí, že společnost roste s mladým, vysoce moti- vovaným týmem. „Chceme uspět společně, protože úspěch je naší nejdůležitější hnací silou," říká Heindl. V této sou- vislosti vidí jisté paralely se závodním sportem: „Každý den tvrdě pracujeme, abychom se neustále zlepšovali. To vyžaduje ambice, nadšení a bezpod- mínečnou vůli uspět.“ A všechny tyto vlastnosti jsou podle něj ve společnosti v nadprůměrné míře k dispozici. A VE R ŮVĚ D VLASTNÍ SÍLU DOKONALÁ SPOLUPRÁCE: OBCHODNÍ MODEL SPOLEČNOSTI PROGROUP Obchodní modely společnosti Progroup jsou nejlepším příkladem pro „Power of Cooperation“ podniku. Kromě klasi- ckého modelu – zásobování zákazníků nákladními automobily prostřednictvím silniční dopravy – vyvinula společnost Progroup inovativní model výrobního parku obalových materiálů. Ty zohledňují firemní strukturu zákazníka. Modely výrobního parku obalových materiálů I a II představují přitom nejužší spolupráci se zákazníkem. MODEL I: U tohoto typu výrobního parku obalových materiálů staví zákazník svůj závod v bezprostřední blízkosti závodu na výrobu formátů vlnité lepenky společnosti Progroup. MODEL II: Pro tuto variantu výrobního parku obalových materiálů vybuduje společnost Progroup u zákazníka zařízení na výrobu formátů vlnité lepenky, které je integrováno do pracovního procesu zákazníka. Logistické a organizační nároky jsou u obou modelů balicích parků sníženy na minimum, spolehlivost dodávek dosahuje sta procent, flexibilita a rychlost reakce je bezkonkurenční. Fascinace 47

rodinně vedená společnost cíleně pod- poruje projekty v oblasti životního prostředí, stejně jako i projekty v oblasti podpory dětí a mládeže. S penězi z daru bylo například minulý rok možné nabídnout denní výlety pro děti. Tento park slouží jako mimoškolní vzdělávací centrum, cílovou skupinou jsou rodiny s dětmi. Ty si na trase procházky mohou nakrmit poníky, divoká prasátka a pozorovat zubry. Kdo se ve 100 hektarovém parku rozhodne pro kratší trasu, musí počítat s trochu příkrého pochodu do kopce a z kopce. Rodiny s kočárky by si proto neměly sebou brát tolik příručních zavazadel. Delší trasa není tak příkrá, ale na její zdolání jsou zapotřebí zhruba dvě hodiny pochodu. 100 hektarů je velikost tohoto parku Řada návštěvníků parku si zde užívá možnosti pikniku a vychutnávají si své svačiny na dřevěných lavičkách ve volné přírodě. I tyto lavičky byly finan- covány z daru společnosti Progroup. Rodiny z okolí je postavily vlastnoručně, a proto je na většině těchto laviček jmenovka konkrétního dobrovolníka. V roce 2020 park navštívilo o 10 000 lidí více než v předchozím roce. Kromě 400 zvířat patří k hlavním atrakcím také dobrodružné hřiště a grilovací chatka. Vlci, zubři nebo mufloni: 400 zvířat 15 evropských druhů žije v parku Wild- und Wanderpark Südliche Weinstraße u města Silz. Společnost Progroup jako firma z regionu podporuje udržitelný koncept oblíbeného výletního cíle. Drzá ale je, ta koza. Víc a víc se přibližuje, svými růžky naráží do papí- rové tašky se svačinou, která se pohupuje na kočárku. Cestující v kočárku – jednoleté dítě z města – je absolutně fascinováno zvědavým zvířetem. Ve Wild- und Wanderparku Silz se pohybuje mnoho koz, ale tato je dnes jediná, která se vydala na cestu ke vchodu, aby pozdravila tuto šestičlennou rodinu. Strach ze vzá- jemné interakce nemá ani bečící koza ani zmíněné děcko. Rodičům se mezitím povedlo vymanit sebe, tašku se svačinou i svého potomka ze spárů kozy. Za to na kase nakoupili odpovídající krmení a první sousta rozdali koze a slepicím. Toto krmení se vyrábí v zemědělském provozu, který je součástí zábavního parku. „Chceme dosáhnout uzavře- ných cyklů. Vlastní produkce krmiva nám během epidemie koronaviru, kdy ceny všeho výrazně narostly, velmi pomohla“, vysvětluje Daniel Kraus, obchodní vedoucí parku, který se nachází v oblasti Südliche Weinstraße. 25 000 € byl dar společnosti Progroup Pomohla i pomoc společnosti Progroup, která byla ve formě 25 000 eur dokonce vyšší, než byl objem loňské finanční podpory. Součástí této pod- pory byla také akce výsadby stromů v parku. Staré druhy ovocných stromů a stromy kaštanovníku jedlého budou v budoucnu sloužit zvířatům jako zdroj potravy a mimo to jsou dobré pro klima. Téma udržitelnosti a lásky k domovu spojuje rodinu vlastníků s tímto přírodním parkem, což se projevuje v konkrétních nabídkách pomoci, raduje se Daniel Kraus. Například pomoc s tiskem nových informačních letáků již byla přislíbena. 400 zvířat k obdivování HAVRANI „MLUVÍ“ S VLKY Po mazlícím koutku vede cesta návštěvníků na malý pahorek k výběhu vlků. Rodinka návštěvníků se diví, jak klidná jsou zvířata ve výběhu. Vlci líně leží na trávníku. Beze slov a s úctou stojí rodinka u plotu. Ticho je přerušeno hlasitým „kykyryký“. Žádné vlčí vytí – jen toto obyčejné, zato pronikavé „kykyryký“ kohouta, který kokrhá na opačné straně parku. A teď se přidává i hlasité „krá“ hromady havranů, kteří poletují nad vlčím výběhem a posedávají po okolních stromech. „Komunikují s vlky“, říká Kraus. Roz- hovor vlků s havrany má jasný důvod, vysvětluje 42letý ředitel, a ukazuje směrem k pickupu, který právě zastavil za výběhem. Pečovatel začal přes plot házet kusy syrového masa přes plot výběhu: to teď zajímá pole- tující všežravce očividně mnohem víc, než samotné vlky, kteří jsou podle všeho sytí. Ti se pomalu přibližují ke tří - čtyř kilovým kusům masa, letmo si je prohlédnou a zase si lehnou nazpět. Havrani si uzmou svou část. Vůle být dobrým sousedem lidí z regionu, i to sjednocuje přírodní park a společnosti Progroup. Proto Wild- und Wanderpark, Südliche Weinstraße GmbH, Tel. 06346 / 55 88, www.wildpark-silz.de

ÚPRAVA A LAYOUT design hoch drei GmbH & Co. KG SAZBA design hoch drei GmbH & Co. KG LITOGRAFIE design hoch drei GmbH & Co. KG TISK Blaich Druck GmbH, Straubenhardt CELKOVÝ NÁKLAD 5 200 exemplářů STAV Červenec 2021 Všechna práva vyhrazena Bez písemného povolení společnosti Progroup AG nesmí být žádná část tohoto díla reprodukována nebo za použití elektronických nebo mechanických systémů zpracována, kopírována nebo rozšiřována. © Progroup AG NÁPAD A KONCEPT Progroup AG VYDAVATEL Progroup AG TEXT Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media REDAKCE Progroup AG Deutscher Fachverlag GmbH, dfv Corporate Media OBRAZOVÝ MATERIÁL Hartmut Nägele / Str. 4 Arron Shingdia / Str.9 Fastmarkets / Str.10 Sven Cichowicz / Str.16–19, Str.44, Str.50 Wi-Wa-Wunderland e. V., Marcin Gatner, / Str.24 Kerstin Müller, Jens Schlüter, Katja Heinemeyer, Harald Krieg, Accenture / Str.25 Freya von Bülow / Str.29–33 Michele Lancellotti / Str.35 Prof. Dr. Hermann Krallmann / Str.42 Wild- & Wanderpark Silz / Str.48–49 Unsplash Philipp Henzler / Str.12 Haku Scent, Packhelp, Mildlee, Kelli McClintock / Str.20–22 Mymind auf unsplash / Str.26–28 Kelly Sikkema / Str.34, 36 Nordwood Themes / Str.41 Pro lepší čitelnost je při označení osob a personálních podstatných jmen použit mužský rod. Příslušné pojmy platí ve smyslu rovného jednání pro všechna pohlaví. Zkrácená jazyková forma má pouze redakční důvody a neznamená žádné hodnocení.