Progroup Kundenmagazin Profil 2020 DE

Das Progroup Magazin Herkunft schafft Zukunft ZUVERLÄSSIGKEIT, REFLEXION, KONSISTENZ S. 6 Starke Partner PIONIERGEIST UND INNOVATIONS- FREUDE S. 28 Nachhaltig erfolgreich DEM TREND VORAUS S. 30 Arbeitgeber mit Zukunft EIN GUTER NACHBAR S. 47

profil Liebe Leserinnen und Leser, liebe Partner von Progroup, V om Coronavirus und den daraus resultieren- den wirtschaftlichen Konsequenzen bis zum Klimawandel – wir sehen uns momentan konfrontiert mit Entwicklungen, die kluge Pläne und besonnenes Handeln erfordern. Unserem Anspruch, konsequent erfolgreich zu sein, können wir nur gerecht werden, wenn wir zuverlässig, reflektiert und konsistent agieren. Wenn wir einen Plan haben nicht nur für das Handeln in der Gegenwart, sondern auch einen für die Zukunft. Wir bei Progroup sind der Meinung, dass Familienunternehmen in dieser Hinsicht einen großen Vorteil haben. Mein Sohn Maximilian hebt es im Gespräch in diesem Heft hervor: Familien haben eine gemeinsame Wertegrundlage. Und sie denken generationenübergreifend, sie handeln langfristig und nachhaltig. Und das sowohl im ökonomischen Sinne als auch im ökologischen und sozialen Bereich. Starke Netzwerke, Beziehungen und Handlungen, die uns und unseren Kunden, unseren Mitarbeitern und den Regionen unserer Standorte nutzen, sind dafür entscheidend. Eine unternehmerische Zusammenarbeit verstehen wir zugleich als eine soziale Beziehung unter Partnern. Die Kundenporträts in dieser „Profil“ bekräftigen dies. Und eine ökologische Verbesserung in der Produktion bringt stets auch eine höhere Wirtschaftlichkeit mit sich, wie im Artikel „Dem Trend voraus“ deutlich wird. Treiber des Erfolgs ist dabei die Innovationskraft. Die modernste Papiermaschine ihrer Art, die derzeit in Sandersdorf-Brehna entsteht, verfügt neben der leistungs- stärksten Altpapiertrommel der Welt über eine Kreislaufwasserbehandlungsanlage, die mittels neuester Technologien einen vollständig geschlossenen Wasserkreislauf ermöglicht. Ein großer Fortschritt in puncto Nachhaltigkeit, weil Ressourcen gespart und die Umwelt geschont werden. Das und vieles mehr erfahren Sie in diesem Magazin. Kommen Sie gut durch diese bewegten Zeiten, wir freuen uns schon auf die nächsten Begegnungen mit Ihnen. Bis dahin viel Spaß beim Lesen. Ihr Jürgen Heindl CEO Progroup AG 1

profil IN HALTS VER ZEICH NIS 1 Editorial 4 Progroup auf einen Blick Herkunft schafft Zukunft 6 Zuverlässigkeit, Reﬂexion, Konsistenz Jürgen und Maximilian Heindl im Gespräch 12 Wie ein Werk entsteht Die weltweit fortschrittlichste Papierfabrik wird gebaut – ein Blitzlicht 16 Wachstumsschub in Großbritannien Seit einem Jahr produziert Europas modernstes Wellpappformatwerk 19 Efﬁzient, vernetzt und vorrausschauend Innovationsführerschaft als Erfolgsstrategie 2

profil Starke Partner 22 Starke Partner Gemeinsam Zukunft gestalten: vier Progroup-Kunden im Porträt 28 Pioniergeist und Innovationsfreude Wie Progroup technische Grenzen überwindet Nachhaltig erfolgreich 30 Dem Trend voraus Im Gespräch über Nachhaltigkeit: Maximilian Heindl setzt auf Green Hightech 32 Die Niere der Papiermaschine Wie Progroup Ressourcen und Umwelt schont 36 Verpackung ist Rohstoff Nachhaltigkeitstrends in der Verpackungsindustrie 38 Consistently Successful Warum Progroup langfristig erfolgreich sein wird, erklärt CFO Dr. Volker Metz Arbeitgeber mit Zukunft 40 Kulturwandel ist kein Sprint, sondern ein Marathon Ein Gespräch über zeitgemäße Unternehmens führung und -entwicklung 44 Agil. Offen. Digital. Die Zukunft der Arbeit: Interview mit Trendscout Raphael Gielgen 47 Ein guter Nachbar Progroup unterstützt vor Ort – Engagement mit Weitblick 51 Mission: Nachhaltigkeit Heide Geber hat sich dem Schutz der Umwelt verschrieben 52 Impressum 33

profil Wir sind mit Jürgen und Maximilian Heindl zu einer Videokonferenz verabredet. Sie sind aktuell auf der Großbaustelle in Sandersdorf- Brehna, wo derzeit die dritte Papierfabrik von Progroup entsteht. Sie sitzen in einem der Baucontainer, vor dem Fenster sieht man den Fortschritt der Arbeiten. Während des Gesprächs wird sehr deutlich: Die beiden haben Weg und Ziel klar vor Augen, sowohl was die Baustelle betrifft als auch das gesamte Unternehmen. J ürgen Heindl, wir treffen uns zu einer Zeit, die bedingt durch Corona schwieriger kaum sein könnte. Es ist aller- dings nicht die erste Krise, die Sie als Chef von Progroup durch- stehen. Wo sehen Sie Parallelen zur Finanzkrise 2008/2009, worin unter- scheidet sich die Situation? tion und Absatz sehr genau zu steuern. Und wir haben eine ganz andere Unternehmens- größe und damit Stabilität. Die Voraus- setzungen sind also fundamental anders als damals. Die Erfahrungen sind zum einen bereits eingeflossen, wir sind „krisenfester“ aufgestellt, und zum zweiten wissen wir bes- ser, was operativ zu tun ist, und können aus diesem Erfahrungsschatz schöpfen. Jürgen Heindl Ganz generell gesprochen denke ich, dass die Auswirkungen schwer- wiegender und länger anhaltend sein werden als vor gut zehn Jahren. Denn die Covid- 19-Pandemie wirkte radikaler und abrupter als die Finanzkrise. Hinzu kommt: Für die meisten Industrien wird es länger dauern, bis sie sich von ihren Verlusten erholt haben werden. Allerdings beobachten wir, bezogen auf unseren Markt, eine große Unterschied- lichkeit zwischen Branchen und Ländern. Für uns als Unternehmen gibt es durchaus viele Parallelen zu der Situation 2008/2009: Auch damals befanden wir uns mitten in einer extremen Investitions- und Expan- sionsphase mit dem Bau der zweiten Papier- fabrik, des Kraftwerks und von zwei Well- pappwerken. Der große Unterschied ist allerdings, dass das Unternehmen damals diese starke Expansion mit der halben Unter- nehmensgröße und einer deutlich geringe- ren Ertragsstärke schultern musste. Hilft Ihnen die Erfahrung aus 2008/2009? J.H. Ja, das ist sicherlich der Fall. Wir haben nach der Finanzkrise unsere kompletten Finanzierungsstrukturen umgebaut. Heute nutzen wir insbesondere die damals ent- wickelten Maßnahmen zur Steigerung von Synergien und Ertrag. Wir verfügen über ein komplexes Instrumentarium, um Produk- Maximilian Heindl, für Sie ist solch eine Krise eine neue Erfahrung in Ihrem Berufsleben. Was werden Sie aus dieser Zeit an Erkenntnissen mitnehmen? Maximilian Heindl Für mich hat sich in den vergangenen Wochen vor allem eine Ein- sicht verdichtet: Wir müssen im Grunde auf alles vorbereitet sein. Die Grundlage dafür sind ein robustes Geschäftsmodell und klare Ziele. Dazu kommt, dass man sehr rasch agie- ren muss, abwarten und zusehen bringt einen viel zu schnell in die Defensive. Wir haben unter meiner Leitung sofort eine Corona-Task-Force gebildet, die sich mit mög- lichen Auswirkungen auf die unterschied- lichsten Bereiche, von der Lieferkette über den Vertrieb bis zur internen und externen Kommunikation beschäftigt hat. Dabei haben wir alle extrem viel gelernt; unter anderem, dass es keine Floskel ist, dass jede Krise auch Chancen bietet. Wir haben uns – glücklicherweise – schon seit längerem mit Mobile Working beschäftigt. Corona hat hier als Katalysator dazu beigetragen, dass wir flexibles mobiles Arbeiten in den Bereichen, in denen die Präsenz im Unternehmen nicht zwingend ist, flächendeckend ausgerollt haben. Auch Videokonferenzen setzen wir in weit größerem Ausmaß als bisher ein. Natür- lich war es auch ein Schub für die weitere Digitalisierung der Arbeitsplätze. Herkunft schafft Zukunft 8

Der Absatz von Wellpappe ist an die Entwicklung des Bruttoinlands- produkts gekoppelt. Sie haben es eben schon gesagt: Aktuelle Prog- nosen gehen davon aus, dass dieses 2020 in einen mittleren einstelligen Bereich sinken wird. Was heißt das für Sie als Hersteller von Wellpappe und was heißt das für Ihre Kunden? J.H. Für uns und unsere Kunden bedeutet die anstehende Verschärfung der Markt- situation, dass wir noch differenzierter den- ken und unsere Portfolios an den Wachstums- branchen ausrichten müssen. Nun ist Wellpappe ein Commodity-Produkt. Eine Anpassung des Produkts auf bestimmte Branchen ist für uns wenig relevant. Es wird vielmehr darum gehen, gemeinsam mit unseren Kunden die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Wir haben interessanterweise festgestellt, dass unsere Verpackungspark- Kunden deutlich weniger mit den Folgen der Krise zu kämpfen haben als andere Kunden. Eben weil sie schneller, flexibler, bedarfs- gerechter und letztlich auch kostengünstiger liefern können. Das heißt, der Aufbau von Verpackungsparks ist ein wichtiger Hebel, um die entsprechenden Märkte leistungs- fähig und flächendeckend zu beliefern. Es bedeutet für uns aber auch, dass wir durch ständige Investitionen in effiziente Produk- tionsanlagen unsere Kostenführerschaft stärken, um damit zusammen mit unseren Kunden erfolgreich im Markt wirken zu kön- nen. Eine wichtige Rolle kommt dabei der Nachhaltigkeit zu: Mangelnde Nachhaltig- keit wird zu einem Kostenfaktor werden. Des- halb tun wir gut daran, intensiv in die CO2- Neutralität und das Prinzip der Kreislauf- wirtschaft zu investieren. Die Innovationsführerschaft ist ein wichtiger Bestandteil der Unter- nehmensstrategie. Werke wie die neue Papierfabrik PM3 oder das Wellpappformatwerk PW12 sind die technologische Benchmark. Welche Bereiche gibt es, in denen Progroup zukünftig noch – oder wieder – inno- vativer werden möchte? profil M.H. Wir sind durch unsere hochmodernen Anlagen sozusagen „Industrie 4.0 ready“. „Ready“ ist gut, heißt aber gleichzeitig: noch nicht „active“. Die Grundlage für Business Intelligence sind „big data“, also riesige Daten- mengen. Diese Datenbasis ist bei uns vor- handen, und sie bezieht sich nicht nur auf die Maschinen selbst, sondern auf die komplette Wertschöpfungskette. Worum es jetzt geht, ist, diese Daten zu verknüpfen und auszuwerten. Darauf aufbauend entwickeln wir eine intel- ligente übergeordnete Steuerung der Einzel- systeme, der jeweiligen Wertschöpfungs- stufen und der Standorte. Erst dann nutzen wir den Vorteil, den wir durch unsere Green- field-Strategie haben, optimal aus. „Durch ständige Investitionen in effiziente Produk - tions anlagen stärken wir unsere Kosten- führerschaft, um mit unseren Kunden erfolgreich im Markt zu wirken.“ Jürgen Heindl, Vorstandsvorsitzender von Progroup Vor Jahren hat Progroup mit den Next Generation Products einen neuen Weg beschritten, der Nach- haltigkeit, Produktion und Produkt verbunden hat. Können Sie uns ver- raten, an welchen Produktneuheiten Sie heute arbeiten? M.H. Wir arbeiten heute weniger an neuen Produkten als an einer Verbesserung der Produktionsverfahren im Sinne von Effizienz- steigerung und Nachhaltigkeit. Wenn wir noch bei Einführung der Green Hightech-Strategie von einer deutlichen Reduzierung der Emis- sionen sprachen, müssen wir uns heute mit der CO₂-Neutralität befassen. Die ganzheit- liche Betrachtung der Produktionskette und die Integration spielen dabei eine große Rolle. Herkunft schafft Zukunft 9

profil beschäftigt und mit sehr unter- schiedlichem Erfolg gelöst wird. Wie gelingt bei Progroup der Wandel? J.H. Als privat geführtes Unternehmen, gerade in einer so kapitalintensiven Branche wie der unseren, muss man sich ständig mit Langfristigkeit und Enkelfähigkeit beschäftigen und rechtzeitig die Weichen für einen erfolgreichen Generationswechsel stellen. Dies haben wir getan und einen geordneten Übergabeprozess über insgesamt sechs Jahre aufgesetzt, um einen möglichst organischen Übergang, verbunden jedoch mit wesentlichen und notwendigen Ver- änderungen und Weichenstellungen, zu gestalten. M.H. Die Herausforderungen vor denen wir stehen, das weitere Wachstum, der gleich- zeitige Strukturwandel mit der Implemen- tierung von erweitertem Vorstand und operativer Geschäftsleitung (oGL) und der Generationswechsel erfordern ein hohes Maß an Synchronisation zwischen uns bei- den, aber natürlich auch in Vorstand und oGL. Diese Zeit investieren wir ganz bewusst, weil wir den Nutzen sehen. Gleichzeitig haben wir aber auch die Leitlinie „disagree and commit“, die besagt, dass jeder aus die- sem Führungskreis gemeinsam getroffene Entscheidungen mitträgt und umsetzt, auch wenn sie nicht notwendigerweise seine Zero-Waste-Konzepte, also eine Produktions- kette, in der keine Abfälle anfallen, können wir an den Papierstandorten zum Beispiel durch die Integration von Ersatzbrennstoff- Kraftwerken realisieren. Sie ermöglichen die CO2-neutrale Verwertung von papierfremden Bestandteilen. Auch die Erzeugung und der Einsatz von Biogas aus der Prozesswasser- reinigung in geschlossenen Wasserkreis- läufen ist Teil dieser Konzepte. Mein Vater sagt immer: Innovation und Investition sind Geschwister. Und er hat Recht: Ohne ständige Investitionen in innovative Technologien und Verfahren, auch unter ökologischen Aspekten, wird man die öko- nomischen Konsequenzen tragen müssen. Unser Erfolg ist weniger in ständigen Produkt- neuheiten begründet, sondern mehr in der langfristig angelegten Strategie unserer Geschäftsmodelle, der Entwicklung einer nachhaltigen Produktion und der konse- quenten Innovation. Die enge Kooperation mit den Kun- den war immer ein zentraler Punkt, der Progroup ausgezeichnet hat. Mit den Verpackungsparks wird diese Kooperation praktisch sichtbar. Wie viele davon gibt es derzeit und sind weitere in Planung? J.H. Wir sind heute an sieben Standorten mit acht Verpackungspark-Lösungen ver- treten. Bis zum Ende der Strategieperiode, also bis 2025, wollen wir diese Zahl verdop- peln. Die Verpackungsparks sind ein Win- win-Szenario für uns und für unsere Kunden. Durch sie können wir in einem gemeinsamen Prozess- und Warenfluss unsere Kunden absolut zuverlässig und flexibel beliefern, die Kosten reduzieren und gleichzeitig signi- fikant CO2 einsparen. Geplant ist, dass wir an jedem bestehenden und neuen Standort die Chancen der „Power of Cooperation“ nutzen. Der Markt dafür ist vorhanden. Ein weiteres großes Thema, das Progroup beschäftigt, ist die Über- gabe des Unternehmens. Eine Frage, die viele Mittelständler Herkunft schafft Zukunft 10

profil Maximilian Heindl, als Sohn teilen Sie natürlich diese DNA. Dennoch haben Sie sicher auch eigene Vor- stellungen und Schwerpunkte. In welche Richtung werden Sie das Unternehmen führen? MH: Ich bin der Sohn meines Vaters, wir haben gemeinsame Werte und eine sehr ähn- liche Haltung in vielen Fragen. Für mich ist das die Grundlage dafür, die Erfolge, zu denen mein Vater dieses Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten geführt hat, zu skalieren. Dabei wird eine Aufgabe sein, die Bestandteile der Progroup-DNA, die er ganz selbstverständlich lebt, in der gesamten Organisation zu verankern. Vier Punkte sind es, an denen wir hier vor allem ansetzen: Wir werden die Kundenbeziehungen schnel- ler und in Teilen auch enger entwickeln, wenn wir das Modell der Verpackungsparks weitertreiben. Das heißt, das Verständnis des Marktes und der Kunden, das meinen Vater auszeichnet, müssen wir als Gesamtorgani- sation weiterentwickeln. Was die Innovationen angeht, wird es künftig neben dem weiteren Wachstum auch um die technologische Modernisierung der bereits bestehenden Standorte gehen und, wie bereits gesagt, um die Vernetzung aller Prozesse und Standorte. Ein weiterer Schwerpunkt wird das Thema Nachhaltigkeit sein – Zero Waste, Zero Emis- sion, geschlossene Materialkreisläufe: Das sind die klaren Ziele, die wir uns setzen. Und last but not least geht es mir darum, neue, zeitgemäße Formen der Zusammen- arbeit zu erproben und einzusetzen, mit unseren Kunden ebenso wie innerhalb des Unternehmens. Denn Zuverlässigkeit, Trans- parenz und Vertrauen sind Punkte, die nach außen ebenso relevant sind wie nach innen. Dazu braucht es auch die gezielte Weiter- entwicklung der Unternehmenskultur. Denn talentierte, motivierte und engagierte Mit- arbeiter sind die wichtigste Voraussetzung dafür, dass wir die Erfolgsgeschichte von Progroup weiter fortscheiben. „Zuverlässigkeit, Transparenz und Vertrauen sind Punkte, die nach außen ebenso relevant sind wie nach innen.“ Maximilian Heindl, Chief Development Ofﬁcer von Progroup eigene Meinung widerspiegeln. Unabdingbar ist es, dafür eine gemeinsame Wertebasis zu haben, sonst läuft man ganz schnell Gefahr, in unterschiedliche Richtungen zu gehen. Jürgen Heindl, Sie haben Progroup aufgebaut. Was ist aus Ihrer Sicht die DNA des Unternehmens? J.H. Drei Dinge: die absolute Zuverlässig- keit, die wir gegenüber allen Stakeholdern haben – in erster Linie natürlich den Kunden gegenüber, aber auch den Mitarbeitern, den Partnern, den Investoren, den Kommunen, in denen wir uns ansiedeln. Das Zweite ist ein hohes Maß an Reflexion. Jeder Schritt, den wir tun, wird vorher sehr genau abgewogen, jede Innovation mit den beteiligten Partnern getestet, jede Veränderung von Prozessen modelliert, jede Strategiephase lange geplant und dann klar definiert. Beides zusammen, die Zuverlässigkeit und die Reflexion, führt drittens zu einer hohen Konsistenz in unse- rem Tun und unserer Entwicklung. „Consist- ently successful“, konsequent erfolgreich zu sein, ist das Ergebnis dieser drei Faktoren. Herkunft schafft Zukunft 11

profil WIE EIN WERK ENTSTEHT Die modernste Papiermaschine ihrer Art entsteht derzeit in Sandersdorf-Brehna. PM3 von Progroup ist wegweisend: in Technologie und Leistungsfähigkeit. Ihre Entstehung zeigt darüber hinaus, dass Progroup großen Wert auf Nachhaltigkeits- aspekte legt. So wird PM3 unter anderem mit einer neuartigen Kreislaufwasserbehand- lungsanlage ausgestattet (siehe Seite 32). Ein Blitzlicht – vom Spatenstich bis heute. Symbolträchtig: Am 10. August 2018 wird mit dem symbolischen Spatenstich der Bau von PM3 eingeläutet. Der Spaten, den Jürgen Heindl an Maximilian Heindl übergibt, ist derselbe, mit dem der Firmengründer 1999 den Startschuss für den Bau der ersten Progroup- Papierfabrik gab. Herkunft schafft Zukunft 12

profil Beim Richtfest am 22. August 2019 heißt es Die größte Altpapiertrommel ihrer Art weltweit: im Richtspruch: „Investiert wird hier viel Geld und Kraft, ﬂeiß‘ge Hände hab‘n sehr viel geschafft.“ 1.300 Menschen wirken auf dem 45 Hektar großen Gelände am Bau der Anlage mit, die am Ende über eine Gesamtstrecke von fast zwei Kilometern verfügt. 340 Tonnen schwer, 48 Meter lang, 4,50 Meter Durch- messer. Sie bereitet das Altpapier schonend mit sehr hohem Ertrag auf. Die Auﬂösetrommel (im Bild) macht es pumpfähig, die Sortiertrommel wäscht fremde Bestandteile aus, die Progroup zu Energie umwandelt. Herkunft schafft Zukunft 14

profil W er trotz der Brexit-Unsicherheit ein neues Werk in einer solchen Dimension in Großbritannien eröffnet und dafür enorm viel Geld investiert, der braucht eine klare Strategie und reichlich Neugier auf die Zukunft. Mit dem neuen Wellpappformatwerk PW12 im britischen Elles- mere Port ist Progroup einmal mehr der Nachweis gelungen, dass die „Power of Fascination“ in der DNA des Landauer Wellpappenrohpapier- und Wellpappherstellers liegt. „Unsere Kunden haben lange auf die neue Anlage und die höheren Kapazi- täten gewartet“, sagt Gerd Rinderhagen, Bereichs- leitung Vertrieb Wellpappe. „Nun können wir mit PW12 heute schon darauf reagieren, was die Kun- den künftig benötigen.“ Von Anfang an legt PW12 ein erstaunliches Wachstum vor: Die Wachstumsraten nach Anlauf liegen bei rund 35 bis 40 Prozent Volumenzuwachs pro Jahr. Mit der Standardisierung ihrer Produkte und der hohen Effizienz der Fertigung sticht Pro- group zudem bei vielen britischen Kunden heraus. In ihren Augen gilt Progroup als ein „typisch deut- sches“ Unternehmen. Das hat viele Vorteile: „Die britischen Kunden wissen Zuverlässigkeit und Innovationsführerschaft sehr zu schätzen“, sagt Rinderhagen. Hoch automatisierte Produktion PW12 ist ein Werk der Superlative: Hoch automatisiert kann die Anlage mit einer Arbeits- breite von 3,35 Metern 235.000 Tonnen Wellpappe im Jahr herstellen. Eine Reihe von Neuentwick- lungen sorgt für eine sehr hohe und konstante Arbeitsgeschwindigkeit von 400 Metern in der Herkunft schafft Zukunft 17 Minute. Eine automatisierte Steuerung der Gesamt- anlage senkt den Bedarf an Anlageführern. Aktuelle Betriebsinformationen erhalten die Mitarbeiter live auf Smartwatch ähnlichen Wearables – ent- weder grafisch aufbereitet oder über das Headset. „Progroup hat in Ellesmere Port eine Vielzahl von Einzelentwicklungen realisiert. Das ist in vielen Bereichen wirklich ein Tech nologiesprung“, sagt Christophe Haessig, der die Technologie im Bereich Wellpappe verantwortet. Die Weiterentwicklung zeigt nicht nur die „Power of Innovation“ bei Pro- group, sondern positioniert den Wellpapp- hersteller erneut als Pionier in der Branche. Seit mehr als einem Jahrzehnt ist Progroup schon in Großbritannien präsent. Die Wellpapp- anlage des Werks PW08, die einst in Offenbach/ Queich als PW01 in Betrieb war, wurde 2008 in Ellesmere Port wiederaufgebaut. PW08, das Werk, das ursprünglich nur als Ergänzung der Produk- tionskapazitäten für den britischen Markt geplant war, trieben die Verantwortlichen kontinuierlich zu neuen Höchstleistungen. Doch schon bald zeigte sich: Den Kundenbedarf in Großbritannien kann Progroup langfristig nur durch ein neues und leistungsfähigeres Werk bedienen. Allen Leistungs- fortschritten zum Trotz konnte die Anlage mit einer Arbeitsbreite von 2,50 Metern mit dem Wachstum der Kunden nicht mehr Schritt halten. Die zu geringe Produktionskapazität drohte zu einem Engpassfaktor für die Kunden zu werden. Das war auch für Progroup ein Risiko: Gerade weil er eine lange und vertrauensvolle Beziehung zu seinen Kunden in Großbritannien unterhält, wollte der Wellpapphersteller mit ihnen wachsen. Im Januar 2019 war für Progroup schließlich die Zeit gekommen, Abschied von ihrer dienstältesten Wellpappmaschine zu nehmen. Mit dem Shutdown von PW08 wird ein neues Kapitel in Ellesmere Port aufgeschlagen: Der Standort des neuen Werks PW12 in der Nähe von Liverpool passt perfekt zur Greenfield-Strategie von Progroup: Eine moderne Produktion mit exzellenter Verkehrsanbindung, um die Produkte schnell zu Kunden in den britischen Industrie- zentren bringen zu können. Manchester, Birming- ham, aber auch Schottland und Nordirland – von Ellesmere Port aus ist das keine große Reise. Wer in dieser Größenordnung investiert, hat den Anspruch, für lange Zeit State of the Art zu bleiben. 2016 begann die Planung für PW12, 2017 war Baubeginn. „Das neue Werk hat die dreifache Kapazität der alten Anlage und leistet mit gerin- gerer Mitarbeiterzahl sehr viel mehr“, sagt Jean- Michel Haessig. Er war dafür verantwortlich, die Mitarbeiter und die Betriebsleitung auf die neue

profil Ein bewegender Moment: Gemeinsam mit Mitarbeitern der ersten Stunde setzt Progroup CEO Jürgen Heindl (2. v. r.) die Wellpappanlage, mit der alles begann, außer Betrieb. Start einer neuen Ära. Anlage vorzubereiten sowie die neuen betrieb- lichen Prozesse zu implementieren. Dafür identi- fizierte er schon Monate vor der Inbetriebnahme unter den Mitarbeitern künftige Führungskräfte, um sie für die neue Anlage zu schulen. Echter Pioniergeist ist gefragt Derweil begleiteten die Bauarbeiten das Unternehmen bis ins Jahr 2019 – wie häufig bei Projekten dieser Größenordnung kam es zu Ver- zögerungen und Herausforderungen, die es gemeinsam zu bewältigen galt. Vor allem das voll- automatisierte Hochregallager und die Logistik im Werk bereiteten den Experten Kopfzerbrechen: Können die ehrgeizigen Ziele erreicht werden, die man sich gesetzt hat? Doch gemeinsam mit den Lieferanten schafften es die Mitarbeiter von Progroup mit hohem persönlichem Engagement, die Anlage nach und nach in Betrieb zu nehmen. „Das war der härteste Einsatz, den wir je hatten. Da haben wir echten Pioniergeist bewiesen“, sagt Christophe Haessig. „Einige Verzögerungen und technische Pro- bleme während der Anlaufphase haben die Geduld unserer Kunden sehr strapaziert – gerade weil Zuverlässigkeit eines unserer zentralen Leistungs- versprechen ist“, sagt Gerd Rinderhagen. „Hier kam uns unser hervorragendes Netzwerk und das über lange Jahre aufgebaute Vertrauen unserer Kunden zugute. Eine bemerkenswerte Loyalität, die sich in kritischen Phasen natürlich auf besondere Art und Weise bemerkbar macht.“ Umso beeindruckter waren die Kunden nach der Inbetriebnahme: Beim „Nun können wir mit PW12 heute schon darauf reagieren, was die Kunden künftig benötigen.“ Gerd Rinderhagen, Bereichsleitung Vertrieb Wellpappe ersten Besichtigungstermin vor Ort entdeckten sie live die Größe und Leistungsfähigkeit der neuen Wellpappmaschine. „Unsere Kunden haben uns diese Leistungssteigerung zwar immer zugetraut, aber in dem Umfang und in der Konsequenz nicht erwartet“, so Rinderhagen. Der langjährigen Partnerschaft mit vielen Kunden haben PW12 und das Bekenntnis zum Standort und Markt in Großbritannien neuen Schub gegeben. Dazu gehört auch die engere Zusammenarbeit mit einigen Kunden, eine wahre „Power of Cooperation“. Die Erweiterung zum Ver- packungspark ist ein weiterer wichtiger Meilen- stein und bindet noch in diesem Jahr einen großen Kunden direkt an die Produktion an. „Die Leis- tungsfähigkeit von PW12 wird das gemeinsame Wachstum langfristig erfolgreich sicherstellen und treiben können“, stellt Rinderhagen fest. Herkunft schafft Zukunft 18

„Progroup und ihre Mitarbeiter sind es gewohnt, Grenzen immer wieder neu zu verschieben“, sagt Christophe Haessig, Leiter Fabrikplanung und Technologie bei Progroup. Kontinuier- lich sorgen die Mitarbeiter im laufen- den Betrieb dafür, die Prozesse und die Leistungsfähigkeit bei Progroup täglich zu optimieren. Die Innovationsfreude hat einen guten Grund: Der technologische Fort- schritt sichert die Kostenführerschaft und Nachhaltigkeit in der Produktion. Er federt die Auswirkungen des Fach- kräftemangels ab und stellt sicher, dass Progroup in den vergangenen vier Jah- ren fünf neue Wellpappwerke in Betrieb nehmen konnte, die zu den modernsten und leistungsfähigsten Anlagen der Branche zählen. Enge Vernetzung der Werke in Europa Ein zentrales Element für die effiziente Produktion im Unterneh- mensverbund ist der reibungslose Fluss von Informationen zwischen den Werken und dem zentralen Standort Landau. „Seit der Unternehmens- gründung vor bald 30 Jahren ist die digi- tale Vernetzung Teil unseres Konzepts“, sagt Alexander Göttel, Bereichsleiter Prosystems (Prozesse & IT). Bei der Planung eines neuen Werks gestalten Prozessmanager und IT-Fachleute durch die Simulation kompletter Werke und deren Materialfluss das Layout mit. Die dafür notwendigen Betriebsdaten erhält Progroup von den Anlagenherstellern. „Dieser Datenaustausch ist ein Zeichen des gegenseitigen Vertrauens und unserer engen partnerschaftlichen Zu sammenarbeit“, sagt Göttel. Die Partnerschaft mit den An- lagenherstellern ermöglicht es auch, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen: Künstliche Intelligenz (KI) oder das Internet of Things (IoT) treiben die Fer- tigung künftig voran. KI-Anwendungen basieren auf einer Unmenge von Daten, die Qualität der Anwendung wird immer besser, je mehr Daten in den Pool einfließen. Diese Daten müssen in Systemen zusammengeführt werden, um sie zentral auswerten zu können. profil Eines der IT-Projekte ist deshalb, eine eigene IoT-Plattform zu entwickeln. Eine noch engere Vernetzung der Wellpappanlage mit den restlichen Systemen in den Board-Standorten, aber auch zu Daten von Progroup Paper soll so erreicht werden. In der Wellpappfertigung wird mit dem iCorr-System von BHS Corru- gated, dem Hersteller der Wellpapp- anlage, eine IoT-basierte Plattform ein- gesetzt, mit deren Hilfe Analysen von Produktivität und Prozessparametern möglich sind. Außerdem ermöglicht die Plattform eine Überwachung des Anlagenzustands in Echtzeit. Sobald Werte außerhalb der festgelegten Toleranzen auftreten, werden die ver- antwortlichen Mitarbeiter sofort per E-Mail informiert. Sie können dann quasi in Echtzeit Fehler beheben, bevor diese Auswirkungen haben können. Zukünftig sollen mit Hilfe dieser Daten auch Prozessengpässe erkannt und weitere Optimierungsmöglichkeiten realisiert werden. Bei der Papierherstellung gehen mit dem Start von PM3 in Sandersdorf- Brehna weitere neue IoT-Services live. Voith hat sie unter der Bezeichnung OnEfficency.Strength entwickelt. Virtu- elle Sensoren helfen dann, den Res- sourcenverbrauch bei gleichbleibender Qualität zu senken. Teil der Innovationsführer - schaft von Progroup ist, den Verbund bis hin zum Dienstleister und Zulieferer durch gemeinsame Standards zu stärken. Eines liegt dem Wellpapp- hersteller dabei besonders am Herzen: die Sicherheit von Anlagen, Anwen- dungen und Daten. Mit Blackbox-Tests prüft Progroup die eigenen Systeme: Externe IT-Profis checken die Systeme durch und suchen Wege, die Hacker als Zugang missbrauchen könnten. „Wegen der Auflösung klassischer Sicherheits- konzepte aufgrund steigender Ver- netzung ist die Security für uns extrem wichtig“, sagt Göttel. „Das können wir aber nicht nur technologisch lösen. Son- dern alle Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter müssen sich darüber bewusst sein, wie wichtig der Schutz unserer Daten und Systeme ist.“ Herkunft schafft Zukunft 20 Technische Grenzen in der Produktion überwinden Die Herstellung von Wellpappe erfolgt in sehr komplexen Systemen, die Computer weitaus besser steuern als der Mensch. Schon heute verrücken die Experten von Progroup mit vielen Inno- vationen und Weiterentwick lungen die Grenzen des technisch Machbaren in der Fertigung. So sorgen technische Innovationen wie das sogenannte Steady-Speeder-Programm dafür, dass PW12 in Ellesmere Port durchgängig mit einer hohen und gleichbleibenden Arbeitsgeschwindigkeit von 400 Metern pro Minute produziert. Innovative Kontrolleinheiten minimieren Quali- tätsfehler bei der Wellpappfertigung. Und die automatisierte Versorgung mit Papier sorgt zukünftig dafür, dass nur noch drei Anlagenführer die gesamte Produktion steuern werden. „Unsere Prozesse sind bereits hoch automatisiert – aber wir überlegen natürlich mit unseren Partnern schon heute, wie unsere Fertigungswelten in zehn Jahren aussehen“, sagt Haessig. Die Fabriken der Zukunft werden vermut- lich ganz andere Konfigurationen auf- weisen. Im Idealfall setzt ein Operator die Fertigung zu Beginn der Produktion in Gang und fährt sie am Ende der Fertigung wieder herunter. „In der Zwischenzeit überwachen Fachleute in einem zentralen Tower alle Anlagen und stellen über intelligente Wearables den Mitarbeitern vor Ort rasch Daten- sätze und Systemparameter zur Ver- fügung“, erläutert Christophe Haessig. „Das ist für uns in wenigen Jahren vermutlich Realität.“ Solche Wearables – Datenbrillen oder Smart-Watches – helfen, um vor Ort korrigierend und auf der Grundlage neuester System- informationen einzugreifen. Es gibt drei Gründe dafür, dass Progroup auch solch weitreichende Visionen erfolgreich realisiert. So haben die Mitarbeiter und das gesamte Unter- nehmen mit Blick auf bestehende Prozesse die richtige Einstellung, um neue Wege zu beschreiten und Innova- tionen anzugehen. Das ist die „Power of Fascination“. Das Netzwerk aus kompe-

profil STARKE PARTNER „Consistently successful“ – konsequent erfolgreich – ist Progroup nicht zuletzt dank ihrer „Power of Cooperation“. Die Kunden spüren und schätzen diese Stärke zur Zusammenarbeit. Umgekehrt proﬁtiert Progroup vom Ver- trauen ihrer Partner in die Qualität und Leistungsfähigkeit des Unternehmens. So gelingt es, gemeinsam auf Augenhöhe die Zukunft zu gestalten. Dadurch entstehen enge Verbindungen und starke Partnerschaften über europäische Ländergrenzen hinweg. Vier davon stellen sich hier exemplarisch vor und geben einen Einblick, wie sie gemeinsam mit Progroup erfolgreich wachsen. Starke Partner 22

profil ALTER SCHÜTZT VOR FORTSCHRITT NICHT Wie ein Traditionsunternehmen sich durch Innovation ﬁt für die Zukunft macht, zeigt Progroup- Partner Heuchemer 1 Name Sitz Heuchemer Verpackung GmbH & Co. KG Miehlen/Taunus, Deutschland Gründungsjahr 1920 in Bad Ems Produkt Verpackungen aus Wellpappe, Kunststoff und Holz Mitarbeiterzahl 360 Produktionsmenge Besonderheit 320 Mio. Wellpapp- Verpackungen pro Jahr Die Firma wird gemein- sam von drei Urenkeln des Gründers geführt Kunden nummer 21 In diesem Jahr feiert Heuchemer den 100. Firmengeburtstag. Spezialisiert ist das Unter- nehmen auf hochwertig bedruckte, anspruchsvoll gestanzte und aufwendig geklebte Verpackungen aus Wellpappe und Kunststoff für die Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Verpackungen aus Wellpappe und Holz für Schwergut. „Wir sor- gen dafür, dass die Ware sicher vom Hersteller in den Supermarkt kommt und dort zugleich im Regal ansprechend aussieht, um den Verkauf anzuregen“, erläutert Laura Heuchemer, Mitglied der Geschäftsführung des Familienunternehmens in vierter Generation. Die Zusammenarbeit mit Progroup ist für sie eine „Kooperation, wie sie sein sollte“. Das Unternehmen sei ein exzellenter Partner – von den Preisen über die Liefertreue und Qualität bis zur persönlichen Ansprache. Und so haben die beiden Firmen von Anfang an ein sich gegenseitig wertschätzendes und beflügelndes Verhältnis. Laura Heuchemer hebt hervor: „Wir sind für Progroup spannend, weil wir nicht nur interes- sante Mengen, sondern auch sehr feine Qualitäten benötigen, und das ist genau das, worin Progroup sehr stark ist – beispielsweise mit den Next Gene- ration Products.“ So habe man gemeinsam wach- sen können. „Das passt einfach zusammen.“ Beide Firmen kennzeichnet ihre Inno - va tionskraft: 2019, im 99. Geschäftsjahr, ging Heuchemer mit einer hochmodernen Highcon- Laserstanz- sowie einer Digitaldruckmaschine mit einer neuen, innovativen Firmensparte an den Markt. „Wir haben die Möglichkeit gesehen, mit zwei Maschinen eine komplette neue Geschäfts- einheit zu bilden für feine, individualisierte Ver- packungen. Und wir haben sie ergriffen“, sagt Laura Heuchemer. Mit der Kombination von Digitaldruck und Laserschneiden, -stanzen, -gra- vieren seien der Fantasie für anspruchsvolle und verkaufsfördernde Verpackungen keine Grenzen gesetzt. Zudem könne man nun auch Kunden mit kleineren Bestellmengen schnell und individuell bedienen. „Wir sind eine mechanische Branche, aber Heuchemer Digital gibt uns die Möglichkeit, die Digitalisierung mitzugestalten“, erklärt Laura Heuchemer. Und so entstehen in Miehlen/Taunus echte Hingucker. Mit den hoch grazil gestanzten, teilweise spektakulären Produkten konnte Heuchemer schon im ersten Jahr Preise gewinnen. Ein Gewinn auch für Progroup, um sich weiter gegenseitig beflügeln zu können. Starke Partner 24

profil KOMMUNIKATION IST DIE GRUNDLAGE FÜR ERFOLG Ein Gespräch mit Witold Waligóra, Chief Operating Ofﬁcer von Poprava, und Magdalena Pakuła, Verkaufsleiterin für Progroup in Westpolen 2 POPRAVA Name Sitz POPRAVA Sp. z o.o. Kobyla Góra, Polen Beginn der Verpa- ckungsproduktion 1990 Mitarbeiterzahl 180 Produktionsmenge 65 Mio. m² Kartonagen pro Jahr Besonderheit Gründer Zdzisław Poprawa wandelte 2019 seine Familien- ﬁrma in eine GmbH um und ist heute deren Präsident Kunden nummer 1322 Herr Waligóra, seit wann arbeiten Sie mit Progroup zusammen? Witold Waligóra: Erste Lieferungen von Progroup erhielten wir im Jahr 2005 aus den Wer- ken in Rokycany und Burg – das hat uns unabhängiger von anderen Lieferanten gemacht, die ebenfalls Verpackungen herstellen und damit gleichzeitig Wettbewerber sind. Durch unsere mehrjährige Arbeit und Erfahrung haben wir einen bedeutenden Marktanteil im Segment der XXL-Verpackungen erreicht. Unser Grundprofil sind Verpackungen für die Industrie, meist in gro- ßen Größen. Wir produzieren sowohl lange als auch kurze Serien. Unsere jüngsten Investitionen haben es uns ermöglicht, auch Lösungen für die E-Commerce-Branche anzubieten. Was schätzen Sie besonders an Progroup? W.W.: Die Umsetzung einer modernen Wachstumsstrategie hat Progroup zu einem Trend- setter in der europäischen Wellpappindustrie gemacht, was sich auch auf unsere Entwicklungs- möglichkeiten auswirkt. Und ein gutes Niveau unserer Kommunikation miteinander ermöglicht es uns, immer die optimale Lösung umzusetzen. Frau Pakuła, was ist das Besondere in der Zusammenarbeit mit Poprava? Magdalena Pakuła: Das gute Verständnis dafür, was wir gemeinsam leisten können und was der jeweils andere dazu braucht. Bei jedem Prob- lem, bei jedem Wunsch können wir uns die wich- tigste Frage sparen: ob wir gegenseitig unsere internen Prozesse kennen und verstehen. Diese sind beiden Seiten so klar, dass wir sozusagen mit geschlossenen Augen loslegen und gemeinsam eine Lösung finden können. Inwieweit hat Poprava von der Zusam- menarbeit proﬁtiert, Herr Waligóra? W.W.: Zunächst einmal haben wir dank Progroup eine kontinuierliche Versorgungssicher- heit mit kurzen Vorlaufzeiten gewonnen. Das ver- setzt uns in die Lage, mit integrierten Herstellern zu konkurrieren. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die gleichbleibende Qualität unserer Produkte, die vor allem auf die Verwendung von Progroup- Papieren zurückzuführen ist. Wie wichtig sind dabei die persönlichen Kontakte? W.W.: Sie sind die Grundlage für Erfolg. Ich bin darauf angewiesen, langfristige Strategien zu verfolgen. Das wäre ohne die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und die partnerschaftlichen Beziehungen zu Kunden und Lieferanten unmöglich. M.P.: Wir freuen uns, wenn es dem Partner gut geht. Wir unterstützen uns auch in Krisen. Das finde ich sehr wichtig. So konnten sich in unserer langjährigen Zusammenarbeit beide Seiten ent- wickeln – nicht nur als Unternehmen, sondern auch als Partner und Menschen. Starke Partner 25

profil „ DER NEUE VER- PACKUNGSPARK MACHT UNS NOCH LEISTUNGS- FÄHIGER“ Ein Gespräch mit Lewell- Geschäftsführer Bernhard Lemmink 3 Name Sitz Lewell Kartonagen GmbH Lichtenfels-Seubelsdorf und Eisfeld, Deutschland Gründung Mitarbeiterzahl 1985 160 Produktionsmenge 200.000 m² Kartonagen pro Tag Besonderheit Etwa 75 Prozent seiner Verpackungs lösungen entwickelt Lewell individuell gemeinsam mit dem Kunden Kunden nummer 16 Lewell und Progroup sind lang- jährige Partner. Was schätzen Sie an der Zusammenarbeit? Bernhard Lemmink: Progroup war bei ihrer Gründung der einzige unabhängige Anbieter, der in der Lage war, Wellpappformate in flexiblen Mengen und unterschiedlichen Qualitäten zu liefern. Für Verarbeiter wie uns ist das bahn- brechend. Anders als zuvor können wir unsere Kunden schnell, flexibel und just in time bedienen und unser Portfolio weiterentwickeln. Durch unsere Kooperation mit Progroup sind wir der ideale Anbieter für alle Serienfertiger, weil wir sie in deren Stückzahlsegment optimal beliefern können. Wofür steht Lewell im Markt? B.L.: Für uns war es immer wichtig, nicht nur Verpackungen herzustellen, sondern für den Kunden der Wertschöpfungspartner im Bereich Verpackungen aus Wellpappe zu sein. Das ist unsere Philosophie. Dazu gehören weitergehende Dienstleistungen, von der Entwicklung von Ver- packungen über die Just-in-time-Lagerfähigkeit bis zur pünktlichen Lieferung genau bis ans Band des Kunden. Wer sind Ihre Kunden? B.L.: Unsere Kunden kommen vor allem aus der Metall- und Holzverarbeitung, der Elektro- und Elektronikindustrie, hinzu kommen Kunst- stoffzulieferer für die Automotive-Branche. Und nicht zuletzt Versandhändler, die oft sehr kurz- fristige Belieferungen benötigen. Einige dieser Kunden können wir innerhalb von drei Stunden beliefern. Wie geht es mit Progroup in eine gemeinsame Zukunft? B.L.: Der Standort Eisfeld liegt sehr zentral in Deutschland. Deshalb werden wir 2021 neben dem dortigen Wellpappformatwerk PW13 von Progroup ein neues Gebäude mit 10.000 Quadrat- meter Produktionsfläche und 20.000 Plätzen im Automatiklager in Betrieb nehmen und so die Zusammenarbeit nachhaltig optimieren. Die direkte Anbindung im Verpackungspark spart Kosten, Ausschuss und macht uns noch leistungs- fähiger. Mittelfristig wollen wir in Eisfeld auf 100 Millionen Quadratmeter verarbeitete Karto- nagen pro Jahr kommen. Starke Partner 26

profil „ DAS VIELLEICHT AUFREGENDSTE PROJEKT, DAS WIR JE HATTEN“ Krystals wird erster standort- integrierter Verpackungspark- Kunde in Großbritannien 4 Name Sitz Krystals Lincoln, Vereinigtes Königreich Übernahme durch die Brüder Shingdia 2008 Mitarbeiterzahl 55 Produktion Besonderheit Geplante Kapazität von über 10 Mio. m² Verpackungen pro Monat in Ellesmere Port nach Inbetriebnahme Krystals hat zwei Geschäfts- bereiche, Spritzguss für die Pharmaindustrie und Wellpapp verpackungen Kunden nummer 945 Arron Shingdia war 18 und sein Bruder Rowin 23 Jahre alt, als sie das Verpackungsunter- nehmen Krystals aus Lincoln in Mittelengland übernahmen. Sie hätten damals, erzählt er, mitten in der Rezession die Chancen gesehen und beschlossen, zu investieren und den Turnaround zu schaffen. „Wir waren wie Schwämme, die alles aufsogen. Wir reisten rund um den Globus, um zu lernen, welches das beste Equipment und was Best Practice ist. Unser Ziel war es, diese Prozesse zu verstehen und umzusetzen.“ Das ist den Brüdern auf beeindruckende Weise gelungen: Heute ist Krystals ein hoch spe- zialisierter Hersteller – unter anderem für Well- pappverpackungen für den Bereich E-Commerce beziehungsweise Versandhandel. Die Ver- packungen sind sowohl außen als auch innen bedruckt, um das Öffnungserlebnis für den Kun- den erlebbar zu machen. Eine Besonderheit stellen zudem die beiden Streifen dar, die einerseits zum bequemen Verschließen des Produkts an der Ver- packungslinie dienen und andererseits mit einem Klebestreifen für eventuelle Retouren wiederver- schließbar sind. Sie hätten schnell festgestellt, sagt Shingdia, „dass die Proliner-Kraft-Qualitäten von Progroup perfekt dazu passen, weil sie alle wich- tigen Umweltreferenzen sowie die richtige Quali- tät aufweisen“. Krystals sei überzeugt davon, immer in die beste Technologie zu investieren, um Produkte anbieten zu können, die den Markt- anforderungen entsprechen. Horst Ringe, bei Pro- group für die Verpackungspark-Kunden zuständig, bringt es auf den Punkt: „Wir sind die Weberei, die den Stoff herstellt. Und unser Kunde ist der Schnei- der, der daraus einen Anzug maßschneidert.“ 2020 wird Krystals in Ellesmere Port der erste standortintegrierte Verpackungspark-Kunde von Progroup in Großbritannien. „Das vielleicht aufregendste und ambitionierteste Projekt, das wir je hatten“, schwärmt Shingdia. Die Gestaltung der neuen Anlage sei Ergebnis jahrelanger Pla- nung und Erfahrung und soll maximale Effizienz bei gleichzeitig hoher Flexibilität sicherstellen. „Die Aufgabe war nicht einfach, da normalerweise nicht beides zusammen erreicht werden kann. Wir sind aber zuversichtlich, dass wir es schaffen.“ Shingdias Optimismus rührt auch daher, dass man in Progroup einen starken Partner sieht: „Wenn wir nicht an die Philosophie von Progroup und an unsere Partnerschaft glauben würden, hät- ten wir den strategischen Schritt nicht unter- nommen, uns enger an Progroup auszurichten. Das ist ein Win-win-Szenario. Wir freuen uns auf die Zukunft einer engen Zusammenarbeit, die man so nicht oft findet.“ Starke Partner 27

profil PIONIERGEIST UND INNOVATIONS FREUDE Wie Progroup technische Grenzen überwindet Progroup produziert nachhaltig qualitativ hochwertige Wellpappenrohpapiere. An der PM1 in Burg setzte die bisherige Papierveredelung den Ingenieuren zuletzt technische Grenzen: Die bestehende Anlage erlaubte es nicht mehr, die Produktion zu erhöhen und die Papierqualität weiter zu verbessern. Der Einbau des Aggregats „Hard Nip“ zum Stärkeauftrag versprach eine deutliche Optimierung, war aber riskant, weil ein solches Aggregat zuvor noch nie in eine Papier- maschine eingebaut worden war. Die Ausgangssituation Für die Wellpappenrohpapier-Herstellung bei Progroup wird der eingesetzte Rohstoff Altpapier durch Zugabe von Wasser aufgelöst, gesäubert und in einzelne Fasern zerlegt. Die Grundfestigkeiten werden im vorderen Bereich der Papiermaschine eingestellt. Um die spezi- fischen Festigkeiten festzulegen, hat sich Stärke als Hilfsstoff etabliert. Sie wird mittels einer Film- presse (Optisizer) auf zwei Walzen aufgetragen und so schließlich auf die Papierbahn übertragen. „Mit diesem Prinzip sind wir bei PM1 an unsere Grenzen gestoßen. Menge und Feststoffgehalte im Stärkegemisch konnten nicht mehr weiter erhöht werden, die Übertragung der Stärke in die Papier- bahn war ungleichmäßig. Entsprechend waren die Festigkeiten zu gering und nicht einheitlich. Unser Fokus beim Wunsch nach Optimierung lag deshalb nicht nur auf der Festigkeitserhöhung, sondern auch auf einer Stabilisierung der Qualität ins- gesamt“, blickt Standortleiter Stefan Jürgen zurück. Bessere Leistung bei weniger Energieverbrauch Die Progroup-Ingenieure berieten sich mit Valmet, dem Hersteller des bisherigen Optisizer. Die finnische Firma bot mit dem Hard Nip ein neues Aggregat als Lösung an. Dabei handelt es sich um ein Veredelungsteil, mit dem ebenfalls Hilfsstoffe aufgetragen werden können, das aber eine entscheidende Neuerung enthält: Die Stärke wird kontaktlos auf die Walzen aufgesprüht. Für Stefan Jürgen liegen die Vorteile auf der Hand: „Dank dieses Sprühverfahrens können die Fest- stoffgehalte deutlich höher eingestellt und somit die Wasserzufuhr reduziert werden. Dies spart in erster Linie Energie in Form von Dampf.“ Hier wir- ken drei- bis vierfach höhere Linienkräfte als beim alten Aggregat, was sich ebenfalls positiv auf die Festigkeit auswirkt. Des Weiteren zeichnet sich der Hard Nip dadurch aus, dass die Walzen weniger häufig gewartet werden müssen und die Bezüge seltener erneuert werden. Das bietet Kostenvor- teile, spart Ressourcen und zahlt auf die Nach- haltigkeitsstrategie von Progroup ein. Der Mut zur Innovation wird belohnt „Eine Pilotanlage bringt immer Kinder- krankheiten mit sich. Viele Versuche konnten nur wenige Minuten gefahren werden. Dadurch war vor allem die Verschmutzungsneigung in den Düsen kaum zu bewerten“, sagt Eike Pitschmann, Technologieleiter an der PM1. Das Projektteam plante deshalb den Anlauf der Anlage mit großer Vorsicht und schulte eigens die Mitarbeiter. Das Ziel: geringe Ausfallzeit und wenige Abrisse bei der Inbetriebnahme. Der Pioniergeist und die Innovationsfreude werden belohnt. Der Stillstand nach dem Einbau konnte bereits nach zehn Tagen und damit vor dem geplanten Termin beendet werden. Es zeigte sich sofort eine Verbesserung in der Qualität. Die Papierfestigkeiten wurden bei gleichem Stärkever- brauch um fünf bis zehn Prozent gesteigert. Gemeinsam mit Valmet wolle man auch weiterhin an der Optimierung der Anlage arbeiten. Stefan Jürgen resümiert: „Der Mut, nicht auf Standard, sondern auf Zukunft zu setzen, hat sich gelohnt. Das ist vor allem ein großer Team- erfolg. Ohne die Menschen dahinter wäre diese Innovation nicht möglich gewesen.“ Starke Partner 28

profil Stärkeﬁlm Auftragskammer Papierbahn Walze QUALITÄT UND TEMPO Hilfsstoffe wie Stärke oder Leim beein - ﬂussen die Eigenschaften des Papiers, wie zum Beispiel die Festigkeit, positiv. Je schneller Papier gefertigt wird und je dünner die Bahn ist, desto schwieriger ist es, Hilfsstoffe exakt und gleichmäßig aufzubringen. ENERGIESPAREND Der Hard Nip sorgt dafür, dass die Stärke kontaktlos auf die Walzen auf- getragen wird. Dadurch können die Feststoffgehalte deutlich höher ein- gestellt und somit die Wasserzufuhr reduziert werden. Dies spart in erster Linie Energie in Form von Dampf. RISKANTER PILOT Die Technik wurde noch nie in diesen Dimensionen erprobt. Progroup betritt Neuland. Doch das Ergebnis überzeugt: bessere Papierqualitäten und eine höhere Produktions- geschwindigkeit. Starke Partner 29

profil PROGROUP SETZT VON ANFANG AN AUF INNOVATIONEN FÜR MEHR NACHHALTIGKEIT DEM TREND VORAUS EMISSIONEN REDUZIEREN Geringerer CO2-Fuß- abdruck dank leichter und stabiler Next Generation Products KREISLAUF- WIRTSCHAFT Progroup-Papier wird zu 100 Prozent aus Altpapier hergestellt RESSOURCEN SCHONEN 80 Prozent weniger Frischwasserverbrauch an der PM3 durch modernste Technik GREEN HIGHTECH Strategische Nach- haltigkeit schont die Umwelt und zahlt sich ökonomisch aus Nachhaltigkeit ist für Progroup kein Trendthema. Als Sohn des Firmengründers und Vater einer Tochter ist das Denken in langfristigem Kontext selbstver- ständlich für Maximilian Heindl. Auch deshalb nimmt der Chief Development Ofﬁcer von Progroup seine Rolle und die damit verbundene ökologische Verantwortung des Unternehmens sehr ernst. Entschlossen treibt er Ent- scheidungen voran, die den ökologischen Fußabdruck Schritt für Schritt verkleinern. Im Gespräch erläutert er, wie er als Ingenieur bei der Lösung dieser Heraus forderung vor allem auf technologische Innovationen und mutige Investitionen in Zukunftstechnologien setzt. Nachhaltig erfolgreich 30

profil um umweltfreundlicher zu pro- duzieren. Lohnt sich das für Progroup? M.H. Wie gesagt: Ökonomie und Öko- logie bedingen einander, davon bin ich überzeugt. Mit der Kreislaufwasser- behandlungsanlage bereiten wir in einer Art biologischen Niere Prozess- wasser auf und sparen so 80 Prozent oder 3.750.000 Kubikmeter Frisch- wasser pro Jahr. Zugleich erzeugt die Anlage Biogas, das wir zum Betreiben der Fabrik verwenden. Dadurch ver- braucht die Papiermaschine zehn Pro- zent weniger fossile Brennstoffe. Durch die Verringerung ihres Verbrauchs stel- len wir gleichzeitig umweltfreund- lichere Produkte her. Es lohnt sich also gleich doppelt. Die neuesten State of the Art- Wellpappanlagen stehen heute für eine besonders nachhal- tige Produktion. Welche Pläne gibt es, damit die Werke auch künftig efﬁzient und res sour- censchonend produzieren? M.H. Mit unserer Green Hightech- Strategie, die wir seit Jahren voran- treiben, sind wir dem aktuellen Trend einen Schritt voraus. Wir investieren immer in die neueste Technik, weil sich das über die Lebensdauer einer Anlage auszahlt. Dabei spielt die kontinuier- liche technologische Weiterentwicklung eine große Rolle. Progroup pflegt enge Partnerschaften mit den Anlagenher- stellern, um die Maschinen auch nach Herr Heindl, Nachhaltigkeit ist für Progroup schon lange ein Thema. Welche Motivation steckt dahinter? Maximilian Heindl Als Familien- unternehmen liegt es in unserer DNA, nachhaltig zu denken. Progroup soll „enkelsicher“ aufgestellt sein, wie mein Vater immer sagt. Und zwar öko- nomisch wie ökologisch – das ist nicht voneinander zu trennen. Denn wir haben nur eine Erde, die wir im Sinne nachfolgender Generationen gestalten müssen und wollen. Und weil wir uns dieser Verantwortung bewusst sind, handeln wir. Dabei hilft uns der Umstand, dass unsere Produkte, Well- pappenrohpapier und Wellpappe, eine erfolgreiche Kreislaufwirtschaft mög- lich machen. Aber auch für deren Produk- tion braucht es Ressourcen und Energie. Wie sorgen Sie dafür, dass Wellpappenroh- papier und Wellpappe nach- haltig und umweltschonend produziert werden? M.H. Was wir als Unternehmen dazu beitragen, ist, sorgsam mit Ressourcen umzugehen und den Ausstoß an Treib- hausgasen immer weiter zu reduzie- ren. Es beginnt mit dem Produkt selbst: Wir stellen Wellpappenrohpapier zu 100 Prozent aus Recyclingmaterial her, in dem das gespeicherte CO2 auch nach mehrfacher Wiederverwertung gebun- den bleibt. Das Kreislaufprodukt Well- pappe und alle Verpackungen, die dar- aus entstehen, sind also nachhaltig an der Speicherung von CO₂ beteiligt. Auch beim Produktionsprozess sparen wir massiv Energie und Emissionen ein. Beispielhaft dafür sind die Kraft-Wärme- Kopplungsanlage in einigen unserer Wellpappwerke, die neben Strom aus der Abwärme Heiz- beziehungsweise Kühlenergie generieren. Bei der im Bau beﬁndlichen PM3 in Sandersdorf-Brehna investieren Sie knapp 100 Mil- lionen Euro in Technologien, Nachhaltig erfolgreich 31 Inbetriebnahme weiter zu optimieren. Denn Sie müssen bedenken: Eine Well- pappanlage läuft rund 25 Jahre, eine Papiermaschine mindestens 50. Wir entwickeln aber nicht nur die Maschi- nen, sondern auch die Prozesse stetig weiter: So reduzieren beispielsweise unsere Verpackungspark-Modelle die Transportstrecke zum entsprechenden Kunden auf praktisch null. Und wenn wir ein hoch automatisiertes Hoch- regallager in Betrieb nehmen, optimie- ren wir damit die Logistik bei uns und beim Kunden. Welche Rolle spielen dabei die Next Generation Products? M.H. Wir haben schon früh begon- nen, Wellpappenrohpapiere mit gerin- gerem Flächengewicht, also weniger Ressourceneinsatz, zu fertigen. Daraus sind unsere Next Generation Products entstanden. Mit ihnen gestalten wir den Markt, indem wir den Kunden ermöglichen, ihren CO₂-Fußabdruck zu verringern. Die Akzeptanz durch den Verbraucher, der ein wirklich nach- haltiges Produkt bekommt, führt dazu, dass wir mit unseren Produkten Trends setzen: Die Debatte über umwelt- freundlichere Verpackungen ist in vol- lem Gange. Progroup steht wie kein ande- res Unternehmen in Ihrer Branche für Wachstum. Lässt sich Wachstum überhaupt nachhaltig gestalten? M.H. Ich bin der Überzeugung, dass technologische Innovation die Trieb- feder für mehr Nachhaltigkeit ist. Die Beschäftigung mit und die Investition in innovative Lösungen wird durch unser Wachstum überhaupt erst ermöglicht. Aber es braucht auch die nötige Haltung dazu: Neben dem kon- sequenten Streben nach Erfolg muss man neugierig bleiben und neuen Ansätzen gegenüber nicht nur auf- geschlossen sein, sondern sie aktiv suchen und vorantreiben. Ich glaube, nichts charakterisiert Progroup seit ihrer Gründung bis heute mehr als das.

profil „Mit der Kreislaufwasserbehandlungsanlage betritt Progroup technisches Neuland. PM1 ist es bereits, nun wird auch PM3 weltweit zur Benchmark in der Branche.“ Phillipos Vrizas, stellvertretender Projektleiter Taurus PM3 Progroup Paper U mweltfreundliche Wellpappenroh- papiere und Wellpappen verlangen modernste und nachhaltige Technik. Die Papiermaschinen PM1 in Burg und die künftige PM3 in Sandersdorf-Brehna hat Progroup mit geschlossenen Wasserkreisläufen ausgestattet. Das Unternehmen reduziert dadurch den Einsatz der wertvollen Ressource Wasser und setzt so in Zeiten des Klimawandels ein deutliches Zeichen. Die fabrikeigenen Anlagen behandeln das eingesetzte Wasser und führen es in das ge- schlossene Kreislaufsystem der Papierproduktion zurück. Kostbares Altpapier In Sandersdorf-Brehna plant Progroup, 750.000 Tonnen Wellpappenrohpapier pro Jahr her- zustellen. In hoher Qualität, in mittleren Flächen- gewichten und mit einer enormen Fasereffizenz. 860.000 Tonnen Altpapier benötigt PM3 daher im Jahr. Das Papier wird in der Stoff aufbereitung gereinigt und zu Fasern aufgelöst, aus denen neues Papier entsteht. Weil Altpapier eine hohe Recyclingquote aufweist, führt nur der gezielte Einsatz einer Auflösetrommel zu einer hohen Faserlebensdauer. Die technischen Anlagen zur Stoffaufbereitung werden zunehmend ausgefeilter und reduzieren die Einsatzquote des Altpapiers. Ressource Wasser im Mittelpunkt Die Ressource Wasser spielte von Anfang an eine zentrale Rolle bei der Planung der neuen Papiermaschine PM3. Um möglichst wenig Frisch- wasser bei der Papierherstellung zu verbrauchen, reinigt Progroup das Prozesswasser in einer spe- ziellen Anlage: Die hochmoderne Papierfabrik in Sandersdorf-Brehna kommt so auf 1,2 bis 1,3 Kubik- meter Frischwasser je Tonne Papier, die Anlage in Burg aus dem Jahr 2000 benötigt 1,4 bis 1,5 Kubik- meter. Ein deutlicher Unterschied zum Branchen- schnitt von rund 6,2 Kubikmeter je Tonne. Biologische Niere Für die Reinigung des Prozesswassers an der PM3 hat Progroup mit seinem Partner Meri Environmental Solutions einen besonderen geschlossenen Wasserkreislauf entwickelt. Die Kreislaufwasserbehandlungsanlage (KWB), die das Wasser wieder aufbereitet, funktioniert wie eine biologische Niere. Diese sorgt dafür, dass Alt- papierverunreinigungen im Prozesswasser bio- logisch abgebaut und in Biogas umgewandelt werden. Hierdurch wird bis zu zehn Prozent des Erdgaseinsatzes mit dem Biogas ersetzt. Außerdem werden die anorganischen Inhaltsstoffe, wie Kalk und andere Salze, in Form von Klärschlamm weiterverarbeitet und genutzt. Stufenweise Reinigung Die mechanische Vorklärung findet bereits im Bereich der Stoffaufbereitung statt. In der nach- geschalteten Kreislaufwasserbehandlung wird das Wasser in der Vorversäuerung für den anaeroben (anaerob – ohne Sauerstoff) Abbau konditioniert. In der Anaerobstufe der Anlage verwandeln Mikro- organismen unter Luftausschluss organische Verunreinigungen in Biogas. Das so behandelte Wasser fließt nun in die sogenannten Stripping- Reaktoren ab und wird dort intensiv belüftet. Dadurch wird der pH-Wert des Wassers erhöht und der gelöste Kalk ausgefällt. Die anschließende Flotationsanlage schöpft die schwebenden Kalk- bestandteile ab. Danach wird dieses Wasser wieder in den Gesamtprozess zurückgeführt. Die kom- plette Wassermenge der Produktion wird etwa zweimal am Tag umgeschlagen. Wie bei PM1 fließt bei PM3 so keinerlei Prozesswasser in kommunale oder industrielle Kläranlagen. Weiterverarbeitung Der abgetrennte Kalk kann beispielsweise in einer Ziegelei in der Zementherstellung oder im Straßenbau als Füllstoff beigemischt werden. Die organische Schmutzfracht des Prozesswassers wird größtenteils zu Biogas (Methan) umgewan- delt. Das Biogas wird im werkseigenen Kesselhaus eingesetzt und kann die adäquate Menge an Erd- gas ersetzen. So spart PM3 bis zu 62.000 Megawatt- stunden Erdgas ein und vermeidet die Emission von mehr als 12.000 Tonnen Kohlendioxid im Jahr. Innovative Produktionstechniken senken den CO2- Ausstoß um insgesamt 170.000 Tonnen im Ver- gleich zu ähnlichen Anlagen. Nachhaltig erfolgreich 33

profil 4 FLOTATION In den Flotationsbecken wird Kalk aufgeschwemmt und abgeschöpft. Strip pin g Ta n ks Luft CO2 Betriebsgebäude OPTIMALE PROZESSE Der geschlossene Wasser- kreislauf funktioniert wie eine biologische Niere, die das Prozesswasser sorgfältig reinigt. R o ll e n l a g e r P a G V e r e i n i g t e s P r o z e s s w a s s P r o z e s s w a s s e r i n d i e P u n o r v d H e r s ä u a v a e r ri e u n t a n g e r a u s d k s e r P a p i e rf a b ri k a p i e rf a b ri k K r e b e h isl a a n u f d l u w a n g s s e r - p i e r m a s c h i n e K e s s e l h a u s S t o b e r e ff a it u u f - n R o g h r b r ü c k e Nachhaltig erfolgreich 34 A lt p a p i e r h a ll e

3 STRIPPING Druckluft und Umrühren lassen den gelösten Kalk im Wasser ausfällen. profil 2 ANAEROBE REAKTOREN Mikroorganismen bauen, unter anaeroben Bedingungen, organische Verschmutzungen im Wasser ab. Standrohr Biogas Abluftreinigung Biomasse A R n a e a e r k t o o b e r e n 1 VORVERSÄUERUNG Das vorgereinigte Prozess wasser aus der Stoffaufberei tung wird für die biologische Reinigung vorbereitet. Biogas Bio m asse-Speicher C SB-Abbau von bis zu: 140 Tonnen a m Tag Durch das ge w onnene Biogas 62.000 w erden bis zu: M W h Erdgas eingespart Entsch w efelung Biogas-Speicher bis zu:90 % Frisch w assereinsparung Nachhaltig erfolgreich 35

Pharma- und Lebensmittelindustrie vorteilhaft sind. „Es gibt viele Bekun- dungen der Industrie, den Einsatz von Kunststoffen zu minimieren und zumindest recycelbare Verpackungen in Einsatz zu bringen. Man kann auf Kunststoffe zum Produktschutz sicher- lich nicht immer verzichten. Daher sollte man in diesen Fällen gut trenn- bare Materialien und nach Möglich- keit Monomaterialien verwenden, um das Recycling sicherzustellen“, erklärt Kosloh. Denn wenn die einzelnen Bestandteile gut getrennt werden kön- nen, ist das Recycling bei vielen Kunst- stoffen möglich. Bald könnten sogar biologisch hergestellte Kunststoffe erdölbasierte Materialien verdrängen. Aber nachhaltige Verpackungen sind oft eine Frage des Geldes. „Diese Fra- gen muss letztlich der Anwender beantworten“, schlussfolgert Kosloh. „Wenn der Gesetzgeber dafür sorgt, dass Ökologie und Ökonomie sinnvoll miteinander vereinbart werden, schafft dies sicher einen Anreiz, sich für die umweltfreundliche Lösung zu entscheiden.“ Progroup hat in die moderns- ten Technologien investiert und die Wertschöpfungskette hoch effizient und mit der geringstmöglichen Belastung der Umwelt gestaltet. „Wir arbeiten in einem strukturell nach- haltigen Markt und führen innerhalb dieses Marktes die Prozesse auf ein exzellentes Niveau“, sagt Philipp Kos- loh. „Wir als Unternehmen und unsere Mitarbeiter können stolz auf einen positiven Umweltbeitrag sein.“ Wie nachhaltig ein Verpackungsmaterial ist, das zeigt eine Ökobilanz, die nicht nur die Wirtschaftlichkeit berück- sichtigt, sondern auch die Art und Weise, wie die Verpackung hergestellt wird. profil frühzeitig zu erkennen und dann zu bedienen“, so Kosloh weiter. Eine Studie des Marktfor- schungsinstituts Ipsos aus dem Jahr 2019 belegt, dass mehr als drei von vier Verbrauchern in Deutschland Pro- dukte kaufen möchten, für die mög- lichst wenig Verpackungsmaterial ver- wendet wird. Progroup hat schon früh auf diesen Trend zu mehr Nachhaltig- keit reagiert. Gut funktionierende Recyclingkreisläufe „Mit unseren Next Generation Products setzen wir nicht nur unsere Strategie ‚minimaler Materialeinsatz für maximale Leistung‘ fort, sondern können so auch auf die Anforderungen unserer Kunden nach recyclingfähigen Verpackungen reagieren“, sagt Kosloh. Papierbasierte Verpackungen haben einen grundsätzlichen, gewal- tigen Vorteil: Sie stehen für gut funk- tionierende Recyclingkreisläufe. Zwei Drittel aller Waren in Deutschland werden in Transportverpackungen aus Wellpappe verpackt und trans- portiert. Längst ist das Papierrecycling fester Bestandteil unserer modernen Industriegesellschaft. Diese Recyc- lingfähigkeit ist der Schlüssel, um ein Paradox in vielen Industriestaaten aufzulösen. Denn trotz des Wunsches nach nachhaltigeren Verpackungen steigt das Aufkommen an Verpackungs- abfall jeglicher Art seit Jahren konti- nuierlich an: Laut aktuellsten Zahlen des Umweltbundesamts fielen in Deutschland im Jahr 2017 18,7 Millio- nen Tonnen an – 500.000 Tonnen mehr als im Vorjahr. Ökologie und Ökonomie in Einklang bringen Um dieses Problem zu lösen, muss neu gedacht werden. Welches Produkt hat welche spezifischen Anforderungen, welche Verpackung eignet sich – darauf kommt es an. Auch Kunststoffe spielen dabei weiter- hin eine große Rolle. Sie sind einfach herzustellen und weisen Eigen- schaften auf, die beispielsweise für die Nachhaltig erfolgreich 37 Philipp Kosloh, Chief Operation Ofﬁcer bei Progroup S eit vielen Jahren über- nimmt Progroup mit ihren Produkten Verantwortung für die Umwelt. „Die von uns produzierten und in Verkehr gebrachten Papiere und Wellpapp- formate sind zu 100 Prozent recycling- fähig und Teil einer sehr effizienten und nachhaltigen Kreislaufwirtschaft“, sagt Philipp Kosloh, Chief Operation Officer bei Progroup. Denn Verpackungen müssen heutzutage viele verschiedene Auf- gaben erfüllen: Sie schützen Waren, sorgen für längere Haltbarkeit und erleichtern das Handling. „Trends wie die Digitalisierung, die Individualisierung und der demo- grafische Wandel verändern den Ver- packungsmarkt: Kleinere Losgrößen und neue funktionale oder smarte Verpackungen mit mehr Nachhaltig- keit zu verknüpfen, das sind nur einige der Herausforderungen für die Bran- che. Unser Anspruch ist nicht nur, diese Trends zu erfüllen, sondern sie gemeinsam mit unseren Kunden

profil TENTLY CONSIS SUCCESS FUL Dr. Volker Metz, Chief Financial Ofﬁcer von Progroup, über langfristige Planung und Marktkapazitäten Denn in den vergangenen Jahren wuchs das Unter- nehmen stetig und solide.“ Der Markt für Well- pappe ist insgesamt sehr stabil, das zeigt sich am kontinuierlichen Wachstum der Branche. Gleiches gilt auch für einen weiteren Geschäftsbereich von Progroup, nämlich die Strom- und Dampfer zeu- gung, die in einem Kraftwerk am Standort Eisen- hüttenstadt und mittelfristig auch in Sandersdorf- Brehna betrieben wird. Die Papiererzeugung, die künftig in drei Fabriken stattfinden wird, ist durch die schwankende Marge, die vor allem durch den sehr unterschiedlichen Preis für den Rohstoff Alt- papier und den Gesetzmäßigkeiten einer Durch- fahrindustrie beeinflusst werden, volatiler; aber auch hier ist Metz überzeugt: „Wir haben eine sehr moderne Infrastruktur und äußerst fortschritt- liche Anlagen. Damit sichern wir unsere Kosten- führerschaft, so dass wir auch schwierige Phasen im operativen Geschäft gut durchstehen können. Natürlich stellt uns die aktuelle Situation vor große Herausforderungen, aber wir haben eine positive Ausgangslage.“ Neben den modernen Anlagen gibt es noch weitere Faktoren, die für Metz keinen Zweifel auf- kommen lassen, dass Progroup auch weiterhin am Markt erfolgreich sein wird: effiziente, schlanke Prozesse, qualitativ gute Produkte in hoher Menge, P rogroup ist ein starkes Unternehmen mit einer soliden Basis. In den zurück- liegenden Jahren wurde voraus- schauend gewirtschaftet. Das sorgt für eine positive Ausgangslage. Deshalb ist der Finanzchef Dr. Volker Metz mit Ausbrechen der Corona-Krise auch zuversichtlich in seiner Ein- schätzung der Situation. Er erklärt: „Der Verpackungsmarkt folgt in der Regel unmittelbar dem Bruttoinlandsprodukt. Selbst wenn in einer Situation wie der jetzigen die Produktion im Rahmen der Entwicklung des BIP zurückgehen wird, ist das für uns zu verkraften. Nachhaltig erfolgreich 38

profil die daraus resultierende hohe Produktivität der Maschinen und der Anlagennutzung insgesamt. Und: Aus Unternehmenssicht ist das Geschäfts- modell gegenüber den integrierten Anbietern überlegen. Progroup hat sich von Anfang an einer Greenfield-Strategie mit Investitionen auf höchs- tem technologischem Niveau verschrieben und auf die Herstellung von Wellpappenrohpapier und Wellpappformaten spezialisiert. Mittelgroße und in der Regel familiengeführte Verpackungsmittel- hersteller übernehmen dann die weitere Ver- arbeitung zu Verpackungen. Das ist eine Konstel- lation, bei der beide Seiten gewinnen: Progroup hat mittlerweile in ganz Zentraleuropa einen breit gestreuten Kundenstamm, der wiederum schnell und flexibel mit Wellpappformaten in hoher Qualität und zu marktfähigen Preisen beliefert wird. Deshalb ist er sich sicher: „Wir sind gemeinsam mit unseren Kunden langfristig erfolgreicher als ein integriertes Unternehmen.“ Nicht nur die kurzfristige Performance, der langfristige Erfolg zählt Progroup ist, wie die meisten ihrer Kunden, ein Familienunternehmen. Ein klarer Vorteil aus Sicht des CFOs: Unternehmen, die einen stabilen Aktionärs- oder Eigentümerkreis haben, müssen nicht von Quartal zu Quartal denken, sie können sich auf die längerfristige Geschäftsentwicklung konzentrieren. Große Unternehmen wachsen vor allem anorganisch, das heißt durch Zukäufe. Sie bauen selbst kaum Werke oder tätigen Groß- investitionen, die auf ein langfristiges Engagement ausgelegt sind. Progroup geht grundsätzlich anders vor: Die konsequent umgesetzte Greenfield-Strate- gie setzt auf den Neubau von Werken. Was den großen Vorteil hat, dass sie über Jahre auf dem neuesten Stand der Technik sind – und gehalten werden – und so den Wachstumskurs von innen heraus antreiben. Das geht allerdings mit einem hohen Kapitelbedarf einher. Metz erklärt: „Wir gehen in der Kapitalbeschaffung sehr langfristig vor. Zum einen sind die Investitionen, die wir tätigen, enorm hoch. Sie können Investitionen dieser Größen- ordnung nicht innerhalb von Monaten oder wenigen Jahren zurückzahlen, also müssen sie langfristig finanziert sein. Und Sie müssen voraus- schauend agieren.“ Das jüngste Projekt, die Papier- maschine PM3, ist das beste Beispiel dafür: Anfang 2017 wurden Anleihebedingungen verhandelt, die vorsahen, dass irgendwann in der Zukunft eine Papiermaschine finanziert werden soll. Hierbei wurde von Anfang an darauf geachtet, dass sich Anleihebedingungen und eventuelle andere Finanzierungsinstrumente vereinbaren lassen. Und dass sie auch einem Greenfield-Projekt Rech- nung tragen. Das heißt, dass zunächst über Jahre ein negativer Cashflow stattfindet, bevor der Rück- fluss beginnt. Durch diesen frühzeitig gelegten Grundstock konnte dann 2018, als die konkrete Entscheidung für den Bau der PM3 bis 2020 fiel, relativ problemlos die Gesamtfinanzierung sicher- gestellt werden. Ein guter Name in der Finanzwirtschaft Investoren würdigen es, wenn man ein sta- biles Geschäftsmodell präsentiert und einhält, was man verspricht. Sie schätzen es, wenn Unter- nehmen stabil sind und positive Ergebnisse erwirt- schaften. Die hohe Verlässlichkeit gepaart mit transparenter und frühzeitiger Kommunikation sorgt für ein durchweg positives Feedback von Banken und Investoren. So hat sich Progroup über die Jahre einen sehr guten Namen erworben und ist eine gesuchte Adresse für längerfristige Investitionen und Partnerschaften. Dieselbe Langfristigkeit wie in der Kapital- beschaffung verfolgt das Unternehmen auch, wenn es um die Verschuldung geht. Hauptziel nach der Fertigstellung von PM3 ist es, diese wieder zu reduzieren, um in den definierten Zielkorridor für den Nettoverschuldungsgrad zu kommen. „Wir werden zwar weitere Investitionen tätigen und dafür auch Finanzmittel beschaffen müssen, im Saldo allerdings soll die Verschuldung erst wieder zurückgehen. Und ich mache mir keine Sorgen, dass wir das nicht gestemmt bekommen“, blickt Metz zuversichtlich in die Zukunft. Zusätzliche Investition für Nachhaltigkeit 100 Millionen Euro zusätzlich wurden bei PM3 für die Nachhaltigkeit investiert. Geld, das nicht unmittelbar notwendig gewesen wäre für eine erfolgreiche Produktion. Die Frage, ob er als Finanzchef diese Entscheidung von Anfang an mit- getragen hat, befremdet ihn, geht es dabei doch zum einen um sehr innovative Themen. Zum anderen ist er überzeugt, dass sich die Investition langfristig sowohl ökologisch als auch ökonomisch rechnet. „Wissen Sie, eine Papierfabrik steht min- destens 50 Jahre, da ergibt es extrem viel Sinn, technologisch das Bestmögliche einzusetzen, mit der besten Energieeffizienz, weil sich das lang- fristig in beiden Dimensionen auszahlt. Deshalb gab es da keine geteilten Meinungen über die Sinn- haftigkeit dieser Investition.“ Nachhaltig erfolgreich 39

profil Herr Prof. Schumacher, Unternehmenskultur und Kulturwandel sind in aller Munde. Warum sind diese Themen heute so wichtig? Thomas Schumacher Weil sich die Arbeitswelt so tiefgreifend verändert. Das hat mehrere Dimen- sionen. Die erste ist relativ klar und pragmatisch: Durch die Digitalisierung müssen Organisationsformen und Prozessabläufe überprüft und wo nötig angepasst werden. Das ist gerade für Progroup von größter Bedeutung: Ein reibungsloses Zusammenspiel von Papiererzeugung, Wellpapp-Produktion, Logistik und Vertrieb, ein optimaler Produktionsprozess innerhalb der Werke und die enge Zusammenarbeit mit den Kunden, all das muss gewährleistet sein. Nicht umsonst ist die „Power of Cooperation“ Teil der DNA des Unter- nehmens. Diese Kooperation braucht eine gemeinsame Grundlage, sonst wird das nicht funktionieren. Eine mindestens ebenso große Herausforderung ist die Veränderung des Sinns der Arbeit. Zugespitzt gesagt: Wenn die Arbeit uns nicht mehr braucht, wozu brauchen wir dann die Arbeit? Ein gemeinsames Verständnis der Werte, die Identiﬁkation mit dem Unternehmen ist von größter Bedeutung, um in dem Wandel Kurs zu halten und alle Mitarbeiter einzubeziehen und mitzunehmen. Diese Faktoren hat auch Maximilian Heindl in unseren Gesprächen als wesentliche Bausteine für die Unternehmenskultur bei Progroup identiﬁziert. Thomas Schumacher Maximilian Heindl Zeitgemäße Unternehmensführung bedeutet für mich, einerseits Ver- antwortung zu übernehmen, gleichzeitig aber auch teamorientiert zu arbei- ten und damit Verantwortung abzugeben. Es braucht Vertrauen, Klarheit und Entscheidungsstärke, aber diese Klarheit muss das Resultat einer gemeinsamen Diskussion sein. Das hängt stark damit zusammen, dass sich die Einstellung zur Arbeit an sich verändert hat, das ist die Sinnfrage, die Thomas angesprochen hat. Die Arbeit soll nicht nur den Lebensunterhalt sichern, sie soll Sinn ergeben, einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten. Und: Mitarbeiter wollen selbstbestimmt arbeiten, sie wollen sich einbringen, gehört und wert- geschätzt werden. Maximilian Heindl Progroup ist seit der Unternehmensgründung schnell und stetig gewachsen. In Zeiten des Fachkräftemangels war es sicher kein einfaches Unterfangen, neue Mitarbeiter zu gewinnen. Hat auch das eine Rolle gespielt bei der Überlegung, einen so umfassenden Kulturprozess anzustoßen? Maximilian Heindl Ja, sicher. Wir sind überzeugt, dass eine gute Unternehmenskultur ein ech- ter Wettbewerbsvorteil ist. Aber ebenso wichtig ist es natürlich, Integration und Identiﬁkation bei den Kollegen zu schaffen. Wir binden die vielen neuen Mitarbeiter aktiv ein und schaffen ein gemeinsames Selbstverständnis. Egal, ob sie in Italien, England oder Deutschland, im Büro, der Produktion oder als LKW-Fahrer arbeiten. Arbeitgeber mit Zukunft 41

profil „Culture eats strategy for breakfast“, sagte der Ökonom Peter Drucker und viele Manager nicken beifällig. Aber wie geht man so einen Kulturprozess konkret an? Was hat Progroup unternommen? Thomas Schumacher Wir haben allen Mitarbeitern insgesamt 64 Fragen gestellt. Dabei ging es neben der Zusammenarbeit im Team und am Standort auch um Fragen der Führung, des Strategieverständnisses oder der Kundenorientierung. So ergab sich ein sehr umfassendes Bild über den Stand der unterschiedlichen Werke und Teams. Die Ergebnisse haben wir dann für die gesamte Beleg- schaft transparent gemacht und als Diskussionsgrundlage für das weitere Vorgehen vorgestellt. Wie darf man sich das vorstellen – wie liefen diese Diskussionen konkret ab? Maximilian Heindl Jeweils ein Vorstand war zusammen mit dem Bereichs- und Werksleiter an jedem Standort in jeder einzelnen Schicht und hat mit den Kollegen die Ergebnisse besprochen, sich den Fragen gestellt und einen Ausblick zum weiteren Vorgehen präsentiert. Das war aus unserer Sicht ein extrem span- nender und hilfreicher Prozess, auch wenn es tatsächlich nur der erste Schritt auf unserem Weg zu einem gemeinsamen Verständnis von Unter- nehmenskultur und Werten war. Herr Heindl, was waren die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie aus diesem Prozess mitgenommen haben? Maximilian Heindl Wir waren insgesamt im Vorstand sehr beeindruckt davon, welch hohes Strategieverständnis im Unternehmen vorhanden und wie groß die Kunden- orientierung ist. Das Interesse der Mitarbeiter an übergreifenden Themen und Projekten ist enorm. Und das Interesse, den weiteren Weg gemeinsam zu gestalten, ist deﬁnitiv vorhanden. Darauf werden wir aufbauen. Wir wis- sen aber auch, dass wir uns dieses Vertrauen jeden Tag verdienen müssen. Deshalb ist die Arbeit an der Unternehmenskultur keine einmalige Aktion. Wir haben konkrete Schritte zur Veränderung der wichtigsten adressierten Punkte ergriffen und arbeiten jetzt weiter daran. Thomas Schumacher Die ganze Diskussion steht ja in einem größeren Zusammenhang, nämlich der Weiterentwicklung einer eigenen Form von Führung und Zusammen- arbeit. Progroup ist mitten in einem lange geplanten Übergangsprozess, was die Nachfolge der Unternehmensleitung und damit einhergehend die Führungsstruktur insgesamt betrifft. Dabei spielt Kultur eine besondere Rolle. Arbeitgeber mit Zukunft 42

profil Thomas Schumacher Umso wichtiger ist es zu verstehen, dass Kultur kein Projekt ist, sondern ein Prozess. Kultur lebt, damit ist man nie durch. Wichtig in diesem Prozess sind gemeinsame Werte. Sie sind Ausdruck von Unternehmenskultur, sie deﬁnieren Leitlinien der Arbeit und Zusammenarbeit. Dieses feste Werte- gerüst sollte nicht nur vorhanden, sondern auch in den Köpfen aller Mit- arbeiter angekommen sein und gelebt werden. Erst durch die Praxis werden Werte wert- und gehaltvoll. Maximilian Heindl Das ist absolut richtig. Bestimmte Grundpfeiler wie Leistung und Gegen- leistung oder Innovation und Verantwortung gab es von der ersten Stunde an. Als Familienunternehmen haben wir uns auch immer sehr bewusst mit dem Zusammenspiel von Herkunft und Zukunft auseinandergesetzt. Jetzt haben wir auf genau diesem Fundament die Werte weiterentwickelt und basierend auf unserer DNA – der „Power of Fascination“, der „Power of Innovation“ und der „Power of Cooperation“ – ein festes Set an Werten deﬁniert. Die Werte sind das Fundament. Wie schaffen Sie es, dass die Mitarbeiter sich damit beschäftigen, wie werden Sie in den Alltag übersetzt? Maximilian Heindl Wir übersetzen Werte in Handlungsprinzipien, da diese sonst abstrakt und unkonkret bleiben. Ein Beispiel: Einer unserer Werte ist Vertrauen und Zuver- lässigkeit. Das ﬁnden alle gut, da wird niemand widersprechen. Aber was heißt das im Alltag, wie lebt man diese Werte? In Arbeitsgruppen mit inte- ressierten Kollegen haben wir Handlungsprinzipien und Verhaltensregeln dafür entwickelt. Bei Vertrauen und Zuverlässigkeit zum Beispiel lautet ein Prinzip: „Wir kommunizieren auf Augenhöhe: offen, direkt und wert- schätzend.“ Das kann jeder – auch ich – in seiner täglichen Arbeit anwenden und sich selbst auch kritisch hinterfragen. Was sind die nächsten Schritte in der weiteren Entwicklung der Unternehmenskultur? Maximilian Heindl Vor allem werden wir das, was wir analysiert und diskutiert haben, jetzt auch leben. Das beinhaltet den Umgang miteinander, das beinhaltet aber auch ganz praktische Punkte wie die ﬂexible Handhabung von Arbeitszeit und -ort. Das ist in einem Unternehmen, in dem viele Menschen an der Maschine und daher in einer festen Struktur arbeiten, einfacher gesagt als getan. Deshalb: Flexible Lösungen zu entwickeln, die für alle zufriedenstellend sind, ist die Aufgabe, vor der wir in den nächsten Jahren stehen. Außerdem tragen wir die Diskussion um Werte und praktisches Verhalten wieder breit in das Unternehmen mit dem Ziel, dass jedes einzelne Team, in den Werken wie in der Führungsebene, diskutiert und deﬁniert, wie wir zusammenarbeiten wollen. Ich bin mir sicher: So werden wir gemeinsam die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich meistern. Arbeitgeber mit Zukunft 43

profil Herr Gielgen, Sie sagen: „Die Arbeit von Morgen ist ein Ökosystem, welches eine neue Zeit bedient. Diese gilt es zu ent- decken.“ Welche wesentlichen Faktoren beeinﬂussen dieses Ökosystem? wickeln. Sie können sich zum Beispiel in Neu- und Weiterentwicklungen mit einbringen. Wir brau- chen diese Rückkoppelung der Menschen. Mit einer stärkeren Einbeziehung schaffen wir auch eine stärkere Identifikation mit der Arbeit. Raphael Gielgen Ich sehe da drei wesentliche Punkte. Erstens: Der Kern der Arbeit verändert sich. Routinearbeit wird deutlich weniger – und das ist gut so. Was wird mehr? Die Projektarbeit, und die, wie ich sie nenne, Permanent Beta Arbeit, die Arbeit in flexiblen Teams, die sich projekt- bezogen immer wieder neu bilden. Es geht um Veränderungsbereitschaft – der Firmen ebenso wie jedes einzelnen Mitarbeiters. Was es dazu braucht, sind Neugier und Kreativität. Zweitens: Die Digitalisierung. Wir glauben alle, die ist schon da. Aber tatsächlich hat sie noch nicht mal angeklopft. Die neuen Technologien, das Zusammenwirken von Hard- und Software erlauben uns, Transformation auf einer ganz neuen Stufe zu erleben. Und drittens: der Arbeitsraum, also das „Behält- nis“, in dem Arbeit stattfindet. Diese Räume wer- den ganz anders aussehen. Sie müssen Arbeit sichtbar machen, Entfaltungsmöglichkeiten bie- ten und so agil und offen sein wie die Mitarbeiter, die sie nutzen. Bei Progroup wird seit geraumer Zeit ein Dialog zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern geführt, um gemeinsam und auf Augenhöhe notwendige Ver- änderungen einzuleiten. Vielfach geht es um Themen wie Arbeitszeiten und Ver- gütungssysteme, aber noch zu wenig um die Zukunft der Arbeit. R.G. Das ist am Anfang fast immer so. Die Wahr- scheinlichkeit ist hoch, dass eine New-Work-Dis- kussion in hohem Maße der Vergangenheits- bewältigung dient. Und auch das ist in Ordnung. Erst müssen die Fragen der Vergangenheit gelöst werden, dann kann man konsequent überlegen, was man morgen macht. Wir benötigen einen Aus- gangspunkt null. Es braucht auf beiden Seiten – Mitarbeiter wie Unternehmensführung – Dialog- bereitschaft. Beide haben ihre Standpunkte, die sollte man sich anhören und versuchen, den des anderen zu begreifen. Und ganz wichtig dabei ist: Es muss nicht für alles sofort eine Lösung geben, man muss auch mal eine Zeit lang nachdenken dürfen. Das haben wir nämlich verlernt. „Arbeit muss sichtbar werden“, ist eine Ihrer Thesen. Progroup ist ein produzie- rendes Unternehmen, hier ist die Arbeit sehr sichtbar. Wie sieht die Zukunft der Arbeit hier aus? Disruption war eines der am meisten verwendeten Worte der Zehner Jahre. Müssen wir bewusst mit Vertrautem brechen oder kann sich Neues organisch entwickeln? R.G. Ihr Geschäft erlebt ja derzeit einen Boom, weil Wellpappe wie verrückt gebraucht wird. Gleichzeitig sorgen auch bei Ihnen die neuen Technolo gien dafür, dass die Arbeitsfelder sich verändern. Die Vordenker im Unternehmen wer- den neue Chancen und Geschäftsfelder erkennen. Im Idealfall wird dieser Prozess sichtbar für alle. Wir müssen alle Mitarbeiter aktiv in zukünftige Schlüsselaktivitäten einbinden. Das Wissen und die Er fahrung der Mitarbeiter sind wertvoll, um die Maschinen und die Produktion weiterzuent- R.G. Die neue Ökonomie ist vollkommen anders als das, was wir bisher kennen. Diese Veränderung ist fundamental, es ist nicht damit getan, in ein anderes Büro zu ziehen. Das ist wie mit einem Garten: Neue Pflanzen können wir nur dann erfolgreich züchten, wenn wir auch den Boden abtragen. Es braucht ein verändertes Öko- system. Das Schöne für die, die schon länger arbeiten, ist, dass sie zum Ende ihrer Karriere das Arbeiten noch mal neu lernen, wie eine neue Sprache. Arbeitgeber mit Zukunft 45

profil Wie kann man die Freude und die Lust an der Veränderung fördern? Veränderung ist nie schmerzlos. Kann man den Schmerz lindern? R.G. Nehmen wir an, einer Ihrer Freunde hat ein veganes Restaurant und lädt Sie zum Essen ein – Sie werden eine vollkommen neue Erfahrung machen. Die meisten Menschen werden sagen: Das hätt’ ich nie gedacht, wie gut das schmeckt! Das ist eine Erfahrung, auf die Sie sich nicht ein- lassen würden, wenn es nicht Ihr Freund wäre, der Sie fragt. Neugier ist wie ein Muskel. Aber unser Muskel ist viel zu wenig darauf trainiert, Neues zu tun. Aus der Defensive betrachtet sagt man: Ich muss mit Altem brechen. Aus der Offen- sive gesehen aber gehe ich einen neuen Weg, ent- decke und erfahre Neues. Die Potenziale, die dabei entstehen, müssen wir aufzeigen. Was es dazu auch braucht, ist psychologische Sicherheit für den Mitarbeiter: Er muss wissen, dass es ok ist, wenn er sich darauf einlässt, den Muskel trainiert, auch wenn es nicht beim ersten Mal klappt. R.G. Wissen Sie, man muss auch ein bisschen was aushalten. Wir glauben alle, dass nichts mehr wehtun darf. Es gibt Sachen, da muss man auch mal schwitzen, da kann man auch mal mit Fieber im Bett liegen. Veränderung ist nicht einfach, weil die Welt nicht einfach ist. Vitra ist, wie Progroup, ein Familien- unternehmen. Tun sich Familienunter- nehmen leichter mit Veränderung? R.G. Ja, klar. Weil ein Familienunternehmer die Firma viel mehr spürt. Er hat einen emotionalen und kulturellen Bezug zum Unternehmen, nicht nur einen kommerziellen. Ich will den Managern, die morgens mit mir in den Flieger steigen, nicht zu nahe treten, aber bei allem Respekt: Viele glau- ben vermutlich, Kultur findet nur im Theater statt, und man kann dafür eine Karte kaufen. Sie haben das Vitra Work Panorama mit einer Wetterkarte verglichen, die zeigt, welche Strömungen und Großwetter- lagen es gibt. Wie lautet Ihre Prognose für die nächsten Jahre? R.G. Die Inhalte der zukünftigen Wet- ter karte werden ganz wörtlich durch das Wetter bestimmt. Das größte Thema wird der Klimawandel sein. Das wird uns mehr beschäftigen, als wir uns alle vorstellen kön nen, und auch massive Auswirkungen auf Unternehmen haben. Auch hier gilt: Wir glauben, dass wir mittendrin sind – aber es hat noch nicht mal angefangen. RAPHAEL GIELGEN ist Trendscout Future of Work beim Schweizer Möbeldesign-Unternehmen Vitra. Seine Mis- sion: um die Welt zu reisen auf der Spur einer neuen Zeit. Die Erkenntnisse und Erfahrungen dokumentiert er auf dem Vitra Work Pano- rama – einer Karte der Trends und Muster der zukünftigen Welt der Arbeit. Arbeitgeber mit Zukunft 46

profil EIN GUTER NACHBAR Nie baut man einfach nur auf einer grünen Wiese. Wenn ein Unternehmen einen Standort bezieht, wird es damit auch neuer Teil einer Gemeinschaft. Das jedenfalls ist die Philosophie von Progroup: ein guter Nachbar für die Menschen an allen Standorten zu sein. Entsprechend beteiligt sich das Unternehmen am gesellschaftlichen Leben der jeweiligen Stadt oder Gemeinde und übernimmt auch selbst Verantwortung. „Mit Bildung – sozialer, sport- licher, ökologischer – kann man etwas langfristig zum Positiven verändern“, erklärt Herta Heindl, die Frau des Firmengründers, das Engagement von Progroup. Gezielt unterstützt das Unternehmen deshalb in den Bereichen Umwelt und Förderung von Kindern und Jugendlichen – in Form von Spenden, Sponsoring oder anderen Partner- schaften. „Wir schauen, was die Menschen in der ent- sprechenden Region bewegt“, erklärt Carolin Bollinger, Referentin für Standortmarketing. So kam es beispiels- weise zur Idee für das Projekt „Jeder Baum zählt“ anläss- lich der Landesgartenschau 2018 in Burg. Zudem sei es wichtig, führt sie weiter aus, „dass wir mit unserem Engagement in einer Region einen wertvollen, weil nach- haltigen Beitrag leisten.“ Das sei neben dem pﬂeglichen Umgang mit der Natur auch die Stärkung des sozialen Zusammenhalts. Beispielhaft hierfür steht die Unter- stützung für Projekte für Kinder und Jugendliche wie zum Beispiel die Jugendfußballmannschaft in Sandersdorf- Brehna oder die Kinder- und Jugendfarm Landau. Sie ver- binden Kreativität mit Ökologie und sozialem Lernen. Für einen achtsamen Zusammenhalt, den Progroup fördern möchte, wie es ein guter Nachbar eben tut. „Mit Bildung – sozialer, sportlicher, ökologischer – kann man etwas langfristig zum Positiven verändern.“ Herta Heindl, Frau des Firmengründers Arbeitgeber mit Zukunft 47

profil KLETTERN, GÄRTNERN, NATUR ENTDECKEN Progroup für die Kinder- und Jugendfarm Landau Landau hat großes Glück: „Jede Stadt sollte eine Kinder- und Jugendfarm haben“, sagt Dagmar Flörchinger. Und Landau hat eine – dank Dagmar Flörchinger. Die Kunsttherapeutin und Kreativpädagogin leitet die Kinder- und Jugendfarm, die sie 2012 in der pfälzischen Heimat von Progroup ins Leben gerufen hat. Die Farm ist mehr als ein Abenteuerspielplatz. Sie ist eine beliebte Anlaufstelle für Kindergärten und Schul- klassen, für Eltern mit Kindern, und vor allem ist sie auch ein außerschulischer Lernort. Für Progroup die entscheidende Stärke des Konzepts: „Hier wird ein wichtiger Freiraum für Heranwachsende geschaffen, in dem sie sich unabhängig von Herkunft und sozialem Status weiterentwickeln kön- nen und gefördert werden“, sagt Maximilian Heindl. „Ein vorbildlicher Ansatz, den wir gerne unterstützen.“ Kinder- und Jugendfarmen, wie sie im Bund der Jugend- farmen und Aktivspielplätze organisiert sind, sind auf finanzielle Unterstützung von Förderern und Unternehmen angewiesen. „Wir sind beeindruckt“, sagt Maximilian Heindl, „welch wertvolle Arbeit hier geleistet wird. Integration und Inklusion sind nicht nur bloße Theorie, sondern werden aktiv gelebt. Die Kinder spielen zusam- men und sitzen selbstverständlich neben- einander am Lagerfeuer. Wir freuen uns, dazu einen Beitrag leisten zu können.“ Farm-Leiterin Flörchinger war deshalb auch hocherfreut, als Progroup im Februar 2020 die stattliche Summe von 12.000 Euro spendete, um das Projekt zu unterstützen: „Sie sind auf uns zugekom men, waren auf unserem Gelände und fanden es ein- fach schön. Die sehr großzügige Spende ist ein großes Glück für uns.“ Arbeitgeber mit Zukunft 48 „Jede Stadt sollte eine Kinder- und Jugend- farm haben.“ Dagmar Flörchinger, Kunsttherapeutin und Kreativpädagogin

profil EINE STADT, EIN VEREIN, EIN STARKER PARTNER VOR ORT Progroup sponsert die Kinder- und Jugendteams der SG Union Sandersdorf Was ist vor Ort relevant? Wo erreichen wir die Menschen? Laut Carolin Bollinger vom Progroup- Standortmarketing sind das die ersten Fragen, denen das Unternehmen nachgeht, um sich sinnvoll in die Gemeinschaft einzubringen. Am neuen Standort der PM3 in Sandersdorf-Brehna war schnell klar: Die Stadt liebt ihren Sportverein, die SG Union Sandersdorf. Da Progroup das Hauptaugenmerk auf die Förderung von Kindern und Jugendlichen legt, habe man sich entschlossen, so Bollinger, die Jugend-Fußball- abteilung des Vereins zu unterstützen. Die SG Union zählt etwa 1.000 Mitglieder, ihr Sport- und Freizeitzentrum bietet sogar 7.000 Menschen Platz – sage und schreibe der halben Einwohnerschaft der Stadt. Dass man zusammenarbeiten wolle, erzählt Bollinger, sei schnell klar gewesen, „schon bald, nachdem unser PM3-Team in Sandersdorf angekommen war“. 2018 wurde ein Sponsoringvertrag über zunächst drei Jahre abgeschlossen. Das Progroup-Logo schmückt seitdem die Trikots der Jugendmannschaft. Bei der SG Union schätzt man das Verhält- nis zu Progroup außerordentlich. Die Menschen bei Progroup, verlautbarte der Verein im Februar 2020, „stehen für Innovation und Umweltbewusst- sein, sie stehen für Hightech der weltweit moderns- ten Papierfabrik, sie stehen nicht zuletzt für neue Chancen am Arbeitsmarkt hier in der Chemie- region.“ Hier haben sich zwei Champions gefunden. Arbeitgeber mit Zukunft 49

profil RAUM FÜR BAUM Das Projekt „Jeder Baum zählt“ Über 300.000 Besucher fühlten sich 2018 „...von Gärten umarmt“. Unter diesem Motto stand die Landesgarten- schau in Burg. Die Stadt bei Magdeburg – seit 1998 ein starker Progroup-Stand- ort mit einem Wellpappformatwerk, einer Papierfabrik und einem Logistik- unternehmen – wird zwar Stadt der Türme genannt, ist aber zugleich von viel Grün umgeben. Die perfekte Loca- tion für eine Gartenschau. Passend dazu hat Progroup das Projekt „Jeder Baum zählt“ entwickelt. Mit der Aktion wollte das Unternehmen als guter Nachbar sei- nen Beitrag dazu leisten, Burg und Umgebung noch grüner zu machen. Auf der Gartenschau verteilten Progroup-Mitarbeiter dafür kosten- lose Hainbuchen-Setzlinge. Auf der Projektwebsite konnte jeder dann ein Foto seiner Pflanzaktion hochladen. Doch steckte noch mehr hinter der Aktion: Bäume spielen auch eine sehr wichtige Rolle im Kampf gegen die Klimaerwärmung. Sie speichern eine große Menge an Kohlenstoffdioxid. Das Pflanzen von Bäumen ist die natürlichste Methode, CO2 aus der Atmo- sphäre zu binden. Pro gepflanztem heimischen Baum rechnet die Wissen- schaft mit zehn Kilogramm CO2-Absorption pro Jahr. Ein Zähler auf der Website, der diesen Durchschnittswert zugrunde legt, summiert mit jedem hochgeladenen Bild das durch das Projekt gebundene CO2. „Mit ihrer Teilnahme an unserer Aktion“, bekräftigte Progroup- Vorstand Jürgen Heindl, „haben die Gartenschaubesucher aktiv zur Verbesserung des Klimas bei- getragen.“ Ganz im Sinne der Green Hightech-Strategie, mit der sich das Unternehmen zu einem nachhaltigen Umgang mit Ressourcen und der Umwelt verpflichtet. Konkret stehen dafür die Next Generation Pro- ducts, bei deren Produktion der durchschnittliche CO2-Ausstoß geringer ist als bei markt- üblichen Produkten. Und dass Progroup ausschließlich Alt- papier verarbeitet, zeigt, dass auch hier tatsächlich jeder Baum zählt. „Mit ihrer Teil- nahme an unserer Aktion haben die Gartenschau- besucher aktiv zur Verbesserung des Klimas bei- getragen.“ Jürgen Heindl, Progroup CEO Arbeitgeber mit Zukunft 50

profil MISSION: NACHHALTIGKEIT Heide Geber hat sich für Progroup dem Schutz der Umwelt verschrieben das reizen? Und es hat mich gereizt. Noch einmal, auf der grünen Wiese, so eine Maschine hochwachsen zu sehen, das ist schon sehr spannend. Von Anfang an kann man die rich- tigen Weichen in puncto Nach- haltigkeit stellen.“ Es habe durchaus Ähnlichkeiten damit, ein Kind auf- wachsen zu sehen. Und sie weiß, wovon sie spricht: Sie hat nicht nur drei Papiermaschinen „großgezogen“, sondern auch drei Kinder. S ind aller guten Dinge drei? Heide Geber muss lachen: „Wenn PM3 in Betrieb ist, brauche ich erst mal Regeneration.“ Seit Monaten arbeitet die Leiterin Umwelt- und Behördenmanagement bei Progroup daran, dass bei der in Sandersdorf- Brehna zu errichtenden Papierfabrik PM3 alles im Sinne des Umwelt- schutzes mit rechten Dingen zugeht. Denn das Recht, genauer: die behörd- lichen Verordnungen sind ihr Zuständigkeitsbereich. „Bevor auch nur der erste Spaten in die Erde gestochen werden darf, muss man die Genehmigungen einholen.“ Wie hoch ist die Flächenversiegelung? Wie viel Lärm fällt an und wird durch welche Art der Fassade wieder gedämmt? Wie viele Emissionen werden freigesetzt? Das und vieles mehr muss die gebürtige Magdebur- gerin klären und genehmigen lassen. Dabei kommt der studierten Maschinenbauerin ihre Ausbildung zugute. Sie kann sich in technische Prozesse hineindenken, zum Beispiel beim Bau von PM3, wo von Beginn an größter Wert auf Nachhaltigkeit gelegt wurde: „Ich mag es, an jeder Ecke zu schauen, wo noch öko- logische Verbesserungen möglich sind. Das Schöne ist, dass solche Sachen dann auch ökonomisch von Vorteil sind.“ PM3 ist folgerichtig bereits vor ihrer Inbetriebnahme im Sommer 2020 EMAS-zertifiziert. Das „Eco-Management and Audit Scheme“ (EMAS) ist ein von der EU entwickeltes Programm für Unter- nehmen, die ihre Umweltleistung verbessern wollen. Progroup ver- pflichtet sich durch die Teilnahme daran, den Energieverbrauch zu reduzieren, Ressourcen einzusparen und das Abfallaufkommen zu mini- mieren. Auch die Papierfabrik PM2 in Eisenhüttenstadt ist seit über zehn Jahren EMAS-zertifiziert. Damit koor- diniert Heide Geber standortüber- greifend ein nachhaltiges Umwelt- managementsystem für Progroup. Nicht nur PM2, auch PM1 in Burg hat Heide Geber, die seit 1999 im Unternehmen ist, mitgeplant und den Betrieb aufnehmen sehen, 20 und zehn Jahre ist das jetzt her. Vier Ordner seien bei PM1 damals an behördlichem „Papierkram“ als Genehmigungsantrag angefallen, bei PM3 schon 20. Heute ist sie für die Umweltfragen aller drei Anlagen verantwortlich – natürlich auch nach Inbetriebnahme. „Ich schaue von Natur aus gern über den Tellerrand. Denn natürlich ist mir die Zukunft wichtig.“ Sie arbeite auch deshalb so gern in einem Familienunterneh- men, das auf Kontinuität und nach- haltige Zukunftsperspektiven setzt. „Progroup verfolgt sämtliche Nach- haltigkeitsmaßnahmen äußerst kon- sequent. Das fängt schon damit an, dass wir aus Altpapier, das für andere Müll ist, ein hochwertiges Produkt machen.“ 2013 wechselte Heide Geber für vier Jahre in die Zellstoffindustrie. Dann habe sich jedoch der Projekt- leiter von PM3 bei ihr gemeldet: „Da gibt’s ein neues Projekt, könnte dich Arbeitgeber mit Zukunft 51

profil IM PRESSUM IDEE UND KONZEPT Progroup AG Strichpunkt GmbH HERAUSGEBER Progroup AG TEXT Strichpunkt GmbH REDAKTION Progroup AG marketing@progroup.ag BILDNACHWEISE Axel Pfaender Hartmut Nägele Heuchemer Jindrich Novotny Krystals Lewell Niko Wilkesmann Pexels Pixabay Poprava Progroup AG SG Union Sandersdorf Thomas Schumacher Tobias Faisst Unsplash Vitra GESTALTUNG UND LAYOUT Strichpunkt GmbH SATZ Strichpunkt GmbH Ultrabold Kommunikationsdesign GmbH LITHOGRAFIE ctrl-s GmbH, Stuttgart DRUCK Blaich Druck GmbH, Straubenhardt GESAMTAUFLAGE 5000 Exemplare STAND Juni 2020 Alle Rechte vorbehalten Kein Teil dieses Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Progroup AG reproduziert oder unter Verwendung elektronischer oder mechanischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. © Progroup AG 52